集团管控机制.docx

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1、XXXX集团有限公司管控机制目录一、经营管控机制3二、管控报告机制8三、管控会议机制14四、职能派驻机制24经营管控机制XXXX集团有限公司（以下简称“XX集团”或“集团”）经营管控机制是在集团战略目标和经营决策的基础上，以经营目标为导向，对集团的生产经营活动和所需的各项资源从时间和空间上进行具体统筹安排，将集团的经营计划制定、实施、监控、考核等环节加以梳理和规范，将经营管控的各环节落实到具体的责任主体，能够有序的推进集团经营计划编制与调整、经营实施、经营监控和经营考核，加强集团经营管理的计划性与可控性，保障集团业务的健康有序发展，促进集团战略规划体系的有效落地。集团建立“上下结合拟定、共同推

2、进实施”的经营管控体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、反馈调整）循环实施管理。一、经营管控组织体系集团设立经营例会机制，指导集团总部及下属公司年度、季度、月度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况并进行分析，负责计划的调整。经营例会由集团董事长、总经理、副总经理、集团总部各职能部门负责人与下属公司负责人参加，相关人员列席会议。集团总部战略投资部是经营管控的归口管理部门，负责组织编制集团及下属公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。集团总部各职能部门及下属公司根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本部门或本单位的年度、季度、月度计划并组织实施

3、。下属公司各职能部门根据下属公司经营计划层层分解落实计划指标。二、经营计划编制与调整（-）经营计划分类经营计划分为集团整体、总部部门及下属公司两个层面，集团整体经营计划包括年度经营计划和季度经营计划，总部部门及各下属公司经营计划包括年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划。其中，年度经营计划期为本年1月1日起至本年12月31日止，季度经营计划期为本季首月1日起至本季末最后一天止，月度经营计划期为本月1日起至本月30/31日止。（二）经营计划编制流程1、年度经营计划编制集团总部战略投资部每年10月中旬开始组织编制集团下一年度经营计划，具体流程如下：（1）集团组织年度经营计划启动会，审视集团战略，

4、通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；（2）集团总部战略投资部发出年度经营计划制定的通知和目标要求；（3）集团总部各职能部门和各下属公司结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；（4）战略投资部根据企业发展战略、本年度经营计划执行情况、下年度经营形势、各部门及各下属公司经营计划建议，12月10日前编制集团下一年度经营计划草案；（5）分管副总经理审核，给出审核意见，并提交总经理、董事长审核；（6） 12月20日前总经理办公会对战略投资部编制的经营计划草案进行综合平衡和调整补充；（7） 12月31日前董事会审批确定公司年度经营计划；（8）集团总部各职能部门、各下

5、属公司根据董事会确定的集团年度经营计划，在战略投资部指导下编制本单位年度经营计划并执行。2、年度经营计划的调整集团每半年进行一次经营计划的调整。根据本年度上半年经营计划完成情况、宏观经济形势分析，结合公司战略，对本年度的经营目标进行修正，并确定下半年度的主要经营目标；集团半年度经营计划的调整，需经总经理办公会审议，董事会审批后方可执行；集团总部各职能部门、各下属公司负责逐层分解、落实集团调整确定的本单位年度计划。3、经营责任书签订集团董事会根据集团总部各职能部门与下属公司年度经营目标，与集团总部各职能部门负责人、下属公司负责人签订经营责任书。经营例会以季度为单位对集团总部职能部门、下属公司经营

6、计划完成情况进行评价，以年度为单位考核集团总部职能部门、下属公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、下属公司的薪酬挂钩。4、季度经营计划编制战略投资部根据年度经营计划与上季度计划完成情况，在本季度开始后七个工作日内编制集团季度经营计划。集团总部各职能部门、下属公司根据集团季度经营计划、本单位年度计划、本单位上季度计划完成情况在本季度开始后十五个工作日内组织编制本单位季度经营计划。各级季度经营计划经过经营计划例会讨论通过后实施。5、月度经营计划编制集团总部各职能部门、各下属公司根据本单位季度经营计划、上月计划完成情况，5日前编制本单位月度经营计划并组织实施，并将月度经营计划及完成情况提交战略投

7、资部备案。（三）年度经营计划内容集团年度经营计划的主要内容包括：集团年度经营形势分析、年度预算情况分析、下年度重点工作实施计划、各项计划任务指标体系共四个部分：1、年度经营形势分析集团年度经营形势分析包括集团经营环境分析和集团年度经营目标计划两个部分：（1）集团经营环境分析集团的经营环境是制定集团战略规划的基础，同时也是集团年度经营计划的机会所在和限制条件。经营环境分析包括外部环境分析和内部环境分析，外部环境分析包括国家宏观政策分析、产业环境分析等；内部环境分析包括集团战略实施情况及当年战略任务要求、集团资源能力分析、集团各职能运转情况分析等。（2）集团经营目标计划通过分析集团下年度整体战略规

8、划和细化战略目标，确定集团下年度整体经营目标和细分经营目标，其中细分经营目标包括集团及其下属公司战略实施目标、财务目标和内部管理目标：a.财务目标：集团年度营收总额、管理费用、集团资产负债率、集团固定资产投资额、人力资源成本增长率等。b.战略实施目标：集团下年度重大任务，包括进程、质量、成本等。c.内部管理目标：集团在内部管理上要取得的各种进展，如人力资源储备目标、集团规章制度建设、集团文化建设等。2、年度预算情况分析年度预算包括集团年度总预算情况、集团投融资专项预算情况、集团项目建设专项预算情况、集团管理和经营费用预算情况等。3、重点实施工作计划根据集团战略规划分析、年度经营形势分析和年度预

9、算情况分析，确定集团在下一年度的重点工作事项，包括集团重点业务或项目和内部管理事项。对重点工作事项进行细化分解，制定具体进程计划。4、计划指标体系经营计划所规定的各项计划任务，尤其是重点实施工作，应以计划指标来表示。集团计划指标根据集团战略规划制定，同时可以参照同行业水平和集团、下属公司历史水平。计划指标要具有激励性，同时应当尽量量化具体。集团计划指标必须进行层层分解、层层落实，分解指标必须和总指标保持一致。集团需建立自上而下的计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理，集团整体指标由战略投资部负责汇总、上报、下达，下属公司相关经营管理部门归口管理。集团总部计划指标经董事会确定后，必须严格执行

10、，各归口部门和执行单位不得随意修改。确有特殊情况需要，如遇到重大自然灾害或国家重大经济政策调整，使企业正常的生产经营活动受到重大影响，确需修改、调整计划时，执行单位必须向战略投资部提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经总经理办公会审议，报集团总部董事会审批。三、经营监控与偏差分析经营计划制定后，应通过定期的经营例会机制及时监控发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保经营计划受控及目标的实现。集团的经营计划监控由战略投资部牵头组织，并负责跟踪、分析、报告集团经营计划的执行情况，各职能部门及下属公司提供数据输入和专业分析。集团与各下属公司每年末及每季度末编制年度、季度执行分析报告，月度经

11、营例会以讨论分析各职能部门和下属公司月度经营报表为主。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营例会决定。经营分析必须以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，应针对出现的偏差和问题提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。当出现轻微偏差，下属公司向集团总部说明发生原因并提出整改计划，集团总部战略投资部随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成；当经营出现较为严重的偏差，责令下属公司负责人进行情况汇报说明，限期进行整改；当经营偏离目标非常严重时，责令下属公司负责人进行情况汇报说明，由集团领导牵头整改。四、经营考核集团总部负责进行年度

12、经营计划考核，战略投资部根据当年制定的年度经营计划目标，负责组织收集集团各职能部门与下属公司的年度经营计划执行数据,必要时可向董事长提请审计部门介入以保证数据的真实性，参照集团整体的绩效考核框架及规则，负责对集团各单位进行经营绩效考核，提出奖惩方案。集团总经理办公会对战略投资部提交的各组织绩效考核方案及考核结果进行审议，并递交集团董事会进行审批。经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。管控报告机制一、总则XXXX集团有限公司（以下简称“集团”）管控报告机制是集团总部与下属公司之间的双向信息沟通渠道，有利于集团总部对下属公司经营管理情况的全面掌握

13、，有利于及时发现问题、分析问题、找出差距，同时有利于集团总部同下属公司之间的互动，有助于形成快速反应与决策机制。管控报告机制中的管理报告由报表和报告两部分组成，报表和报告都分为定期和不定期两种。定期报告包括集团战略研究报告、集团战略执行报告、经营计划分析报告、财务审计报告、内部控制评价报告、预算分析报告、财务管理分析报告、人力资源工作总结报告、投资管理总结报告、审计工作总结报告。不定期报告包括各类专题报告。XX集团既需要集团总部职能部门、下属公司提交定期报表和报告，也可以临时就有关事项要求集团总部职能部门、下属公司提交有关报表和报告。二、报表报表是集团内部的下情上达、横向交流中的重要工具。定期

14、报表是按照相关制度或约定，依据一定的格式、在相对确定的时间呈报的报表，反映的是集团总部职能部门、下属公司的日常管理和经营活动；不定期报表是按照集团总部的临时要求或下属公司主动报送的报表，具有一定的机动性和灵活性。（一）定期报表定期报表主要有财务类报表、人力资源类报表及其他管理工作报表。根据集团当前管理现状和未来发展需要，具体细分如下：1、财务类报表XX集团财务系统、下属公司报送的财务类报表是XX集团掌握总部各职能部门、下属公司的管理活动、经营业绩和现金流情况的重要渠道，所以在定期报表中是不可或缺的，也具有一定强制性。XX集团的财务报表划分为月报、季报、半年报和年报四种形式（周报不作为正式的财务

15、报表进行呈报，仅作为管理工作信息反馈的方式实施，其具体内容与正式的财务报表存在区别），报表报送均由XX集团财务部具体跟踪。财务类报表的种类及报送要求见下表:表1XX集团财务类报表报表名称周期时间报送部门资产负债表月、季、半年、年年度报表于下一年度1月上旬上报；半年度报表于下半年首月上旬上报；季度报表于下季度第一个月5日前上报；月度报表于次月5日前上报，具体报送时间根据下属公司、XX集团之间工作的衔接和时延确定财务部利润表月、季、半年、年财务部现金流量表月、季、半年、年财务部所有者权益变动表半年、年财务部会计报表附注半年、年财务部2、人力资源报表XX集团需要通过人力资源报表来掌握集团总部、下属公司的人力资源管理状况，为人力资源政策和制度的调整提供依据。XX集团人力资源部可以就下属公司呈报的人力资源报表的内容、格式和报送时间做出规定并具体跟踪，报送方式上分为月报、季报和年报。人力资源报表的种类及报送要求见下表：表2XX集团人力资源类报表报表名称周期时间报送部门在职员工统计表月、季、年年度报表于下一年度1月上旬上报；季度报表于下季度第一个月5日前上报；月度报表于次月5日前上报，具体报送时间根据下属公司、集团之间工作的衔接和时延确定人力费源部培训情况统计表季、年人力资源部工资总额分析表月、季、年人力资源部（二）不定期报表实