集团发展模式研究.docx

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1、集团公司发展模式研究目录第一章集团发展模式与集团整体战略的关系4一、集团发展模式与集团整体战略的关系4二、集团发展模式的三个维度5（一）集团的定位模式维度5（二）集团价值创造方式维度5（三）集团发展驱动方式维度5第二章构筑发展模式的理论模型与影响因素6一、发展模式构筑模型6二、影响因素-核心发展主张6（一）使命、愿景、价值观6（二）发展原则6（三）发展目标体系7（四）发展路径7三、影响因素-核心价值主张8（一）运营结构设计8（二）盈利模式10（三）打造生态链10（四）谋取生态链控制能力11第三章集团公司的发展模式12一、集团公司发展模式的选择12二、集团公司发展模式的凝练12第四章基于发展模式

2、的集团整体战略要素定位14一、集团公司资本运作战略14二、集团公司产业组合14三、集团公司横向协作战略14四、集团公司区域布局14第五章发展模式对集团总部能力建设的要求15第六章发展模式对集团事业部和子公司发展提出的要求16第一章集团发展模式与集团整体战略的关系一、集团发展模式与集团整体战略的关系集团发展模式是集团战略的一种高度总结与概括，是集团整体战略中的一个先导因素，其既是对集团发展目标的定位，也指出了如何实现这种定位。发展模式统领集团整体战略并影响集团整体战略，对集团整体战略的作用主要体现在下两个方面：一是发展模式决定集团战略的具体内容。发展模式将企业经营哲学具象化为未来发展的方向和方式

3、，发展模式进一步将总的方向具象化为企业内部战略规划和企业外部战略部署。对内，发展模式决定了企业的具体运作路径、资本运作方式、产业组合手段、横向战略形式、能力建设途径等整体层面的核心命题，此外发展模式对集团总部的组织和能力建设提出相关要求，对集团下属公司的战略发展给出导向；对外，发展模式升级集团内部战略，使集团在苦练内功的基础上不断强化外援势力的打造，通过供应链、产业链、生态链的规划，使企业的影响力扩大，资源虹吸能力增加，如此一内一外高效衔接、有机耦合、最大化集团价值。二是发展模式调整内部战略和外部战略的主次关系。在不同的发展时期，企业内部战略与外部战略的主次关系此消彼长，发展模式需要综合权衡，

4、以企业自身发展利益为根本出发点，匹配内部战略和外部战略的权重系数，达到动态调整的效果。基于上述两种作用力，发展模式指导了集团战略构建模型的形成，并进一步推演集团层面若干战略方案。由发展模式分解成内部战略和外部战略，并进一步具象化为三层面战略，即集团整体战略、总部职能战略及专项战略、子公司（子集团）战略，形成集团的战略体系，构成集团战略的整体框架和演进机制。发展模式与整体战略的逻辑关系逻辑关系简要说明：1、发展模式是整体战略规划的纲领，统领整体战略所有细化内容。2、发展模式包括三大方面：专业化定位方向，价值创造方式，发展驱动方式。3、发展模式受影响因素：核心企业发展主张（发展思路、发展原则、发展

5、目标、发展动力）、核心价值主张（资本运营、产业组合、横向战略、区域战略）等相关内容。4、发展模式是核心发展主张、核心价值主张等影响因素与细化的整体战略之间的纽带，循环过程使整体战略不断优化与演进。二、集团发展模式的三个维度（一）集团的定位模式维度集团定位模式主要有以下五种：专业化模式（可细分为纵向整合型、横向整合型、核心平台型模式）、一业为主型模式（可细分为同心多元、离散多元、主业加衍生、主业加投机模式）、平行组合或主辅组合模式（可细分为产业成分组合、产业更迭升级、拟态、资源深度利用等模式）、主业+辅业+投资模式（可细分为产业布局活化模式、多元下注模式、动态组合模式、发现价值模式）、大投行型（

6、可细分为类基金+投行+战略增长点发展孵化器+外部的产业整合推动者）。（二）集团价值创造方式维度集团价值创造方式主要有以下五种：实业运作型，以产业经营为手段，通过生产制造等实体运作产生价值；资产运作型，以投资运作为手段，通过促进企业资产的流通产生价值；用资产、资本的手法做实业型，以投资控股为手段，通过资本力量放大实业价值；用实业和资产的手法做资本型，以资产管理为手段，通过打包企业资产壮大资本实力；资本型，以组建财团为手段，通过强势的资本联盟推动资本流转，产生多维价值。（三）集团发展驱动方式维度集团发展驱动方式主要有以下五种：资源驱动型，以资源驱动发展，不断地寻找、发现、开发资源；业务驱动型，以业

7、务驱动发展，不断寻找机遇，构建业务；平台驱动型，以平台驱动发展，构建平台，服务于下属企业；制度驱动型，以制度驱动发展，设计、输出先进的制度；变革驱动型，以变革驱动公司发展，不断创新、变革、自我颠覆，创造新的产品、服务、价值。第二章构筑发展模式的理论模型与影响因素一、发展模式构筑模型根据发展模式的背后结构，可以按照以下理论模型，层层递进，确定企业的发展模式。公司层面横心价*现价值的识SV一选撵一框定及构建原则和号向商业快式设计口资本运作战K口产业组合战略口横向佛同战M1口檀心能力战暗二、影响因素-核心发展主张（一）使命、愿景、价值观集团公司使命：发展新材料产业，服务人类高品质生活。集团公司愿景：

8、具有全球竞争力的贵金属新材料高科技跨国集团。集团公司价值观：创新发展，合作共赢，成就员工，回报社会。（二）发展原则1、坚持党的领导，加强党的建设。2、坚持实事求、遵循科学规律。3、坚持深化改革、创新驱动。4、坚持产业与资本并举。5、坚持扩大开放，合作共赢。6、坚持以人为本，和谐发展。（三）发展目标体系主要为财务目标、产业结构优化目标、组织优化目标、人力资源目标、重点改革目标、党建目标等。根据省国资委对集团公司的定位，集团需要在“十四五”期末既2023年实现销售收入500亿的总财务目标。（四）发展路径1、专业与多元专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展；多元化是指企业增加新

9、的产品或向更加广泛的业务领域拓展。集团公司依托70多年的贵研品牌优势以及技术积淀，坚持专业化发展道路。2、内生与并购企业发展有内生增长和并购两条路径，而并购又有控股和参股两种方式。内生式增长：塑造与展示贵研专业化的能力，谋求市场份额与利润的持续高增长。外延式并购：以投资并购为手段，高起点、快速进入新项目获得资源。集团公司可通过对行业优秀企业的投资、管理与整合，获取核心技术，不断提高企业创新能力和核心竞争力。3、资本与实业实业和资本都是相辅相成、互相促进、互相支持的关系，结合得好了是一种共生共嬴的关系。集团公司拿资本再建实业，资本运营是手段，而不是目的，要以实业为主导地位，完成从实业到资本再到实

10、业这一过程，增强资本实力，增加产出效益，提高投资收益，提高品牌知名度。三、影响因素-核心价值主张集团层面核心价值主张一战略构建原则和导向：集团公司始终以科技创新为核心竞争力，只有创新才是长期盈利和增长的最终推动力。奉行机会均等、公平竞争及多元化的原则。以完成工作所需的资质和能力作为录用和提拔人才的根本依据。赋予所有员工应有的职权，定期评估员工的绩效，并对其做出公正的奖励，为员工提供培训及富有挑战的发展机会，通过朝着共同的目标努力，希望员工能够从工作中获得自豪感、满足感和乐趣，促进员工为公司的成功做出贡献。经营层面核心价值主张一商业模式设计：经营层通过对客观价值的识别与选择形成了企业的商业模式。

11、构建商业模式的四个维度：运营结构设计、盈利模式、打造生态链、谋取生态链控制能力。（一）运营结构设计运营结构是商业模式的基础，可从客户、区域、产品与服务、价值链卡位等四个要素来设计。1、客户产品制造板块：重点抓住功能产品销售产值和加工费前20名客户，关注行业有增长潜力的产品客户，结合市场前景好、容量大的重点应用方向推广新产品，逐步放弃毛利率较低的老产品。技术也是产品，技术也是营销，紧密服务于市场，开拓一个客户，做大做精一个客户；稳定老客户，做大做精重要客户。重点开发科德、苏州精元、新协和、胜芳，开发天合、晶澳、天威英利、正泰、富士康、金泰、电子集团等客户。深度挖掘这些终端客户需求、它不仅提供产品

12、的销售、还提供相关的技术服务、维修保养服务、使用培训服务等系列服务，目的是扩大销售和从服务商上增值。资源循环利用板块：与新材料产品制造的市场客户进行战略合作，成为战略合作伙伴，建立利益共享机制，为客户提供废料再资源化的一站式服务。供给服务板块：贵金属贸易业务的终端客户主要为，工业产品制造商、黄金首饰和投资者。工业产品制造商的目标市场：汽车尾气催化剂、石化炼化及下游化工产品贵金属催化剂、氯碱工业、晶体制备卅烟及火花塞、玻纤漏板材料、防腐防污贵金属镀层材料、银触点及复合材料和焊料、硝酸银等。黄金首饰及投资领域目标市场：珠宝制造企业的正规渠道需求，争取到具有代表性的客户，如翠绿珠宝、日月星珠宝（明牌

13、）等；为首饰制造配套的回收以及电镀企业；积极谋求与金交所、银行的合作，利用贵研的品牌优势和银行的网络优势进入投资市场，利用银行网络和海外子公司开拓黄金投资类业务；逐步走向高端。相关新材料板块：工业VOCS废气治理，针对各行工业制造企业废气产出大户开展业务；工业废水处理，针对污水处理厂及环保设备制造行业；燃料电池业务，针对相关燃料电池制造商；微波介质陶瓷业务，针对相关通讯设备、电子器件等制造商；导电薄膜材料，针对显示屏、触摸板、太阳能电池等制造商；矿产资源循环利用，重点发展广西某贵金属矿、某稀贵金属矿。.2、区域布局在中国汽车工业较发达的华东、华北（或东北）地区；在化工业、电子工业发达的长三角、

14、珠三角地区；在对环保重视的地区进行战略布局，实施制造平台、研发平台、资源回收平台和供应链金融平台的分支基地建设，分支基地均在昆明总部的统一规划和授权下运营管理。3、产品与服务结合市场前景好、容量大的重点产品，转方式、调结构，各个突破，重点推广新产品，逐步放弃毛利率较低的老产品。深度挖掘各个行业终端客户需求、它不仅提供产品的销售、还提供相关的技术服务、维修保养服务、使用培训服务等系列服务。目的是扩大销售和从服务商增值，与下游应用商形成供应、维修保养、报废产品回收、废料再利用的一条龙服务。4、价值链卡位目前贵金属新材料深加工产品处于产业链的中端，微笑曲线的底部，利润较低。未来应推进贵金属新材料产品

15、的器件化，装备化，从新材料产品到核心部件、装备转移。在掌握产品制造核心技术的基础上，优化贵金属新材料产品结构，以新材料产品为基础，做整机，核心设备，不可做小块，要集成化，更多分享产品所在行业的附加值。比如：在电子浆料、元器件、整机三者中间，电子浆料处于最低层，可联合电子浆料生产企业与有关电子元器件企业乃至电子设备整机企业合作经营，延伸产业链。建立贵金属新材料应用场景发现与筛选模型，提前布局、研发未来可能大量使用的贵金属新材料，进行前置卡位。（二）盈利模式从价值创造和价值集成两个方面构筑盈利模式。1、价值创造结合市场，集中投资于高利润产品区，逐步放弃毛利率较低或亏损的老产品；做精做强现有主要产品，集中力量提升现有产品质量、工艺技术水平。新材料产品制造的增量部分集中在国家支持的：新能源（1ED、太阳能、风能等）、汽车、军工、环保等行业（与功能相关的蒸发材料、电刷材料、汽车点火和火花塞、军用产品、箱催化网等），开拓国际市场，积极开发新产品、开拓新客户。2、价值集成通过生态链构筑、联盟构筑来进行价值集成。集团公司可以依靠寻找国内成熟企业，在合适的时机采取并购或合作等方式，实现在某些行业的快速进入、快速获益，同时两家企业也可实现优势互补，盈利最大化。坚持市场导向，抓住顾客需求和行业资源