项目管理的完整流程.docx

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1、项目管理流程文献编号：编制：审核：批准：受控状态：各版本建立及修订履历版本号立/修订履历申请人/日期*桂人/日期同感人/日期AOO初次建立项目管理流程目录1 .目的和范围错设！未定义书答.42 .引用文献铝一！木定义书签43 .职责3误！未定义书签,44,术语错误！未定义书签，65 .工作程序错误！未定义书签65.1. 开发立项错谀!未定义书筌.5.1.1. 立项流程错误!未定义书筌.5.1.2. 项目的识债误!未定义书签一75.2.项目筹划错谀!未定义书签.X5.2.1.流程图错误!未定义书签.X5.2.1.1.建立需求阶段计划错送!未定义书签=K5.2.1.2.建立项目总体计划债!未定义书

2、签,至5.2.1.3.建立项目支持计划错漫！未定义书签U5.2.1.4.分解项目基准计划和项F1总体计划错谀!未定义书笠.H5.2.1.5.项目支持计划错误!未定义书签.M5.2.2.计划执行和变更控制情辑!未定义书笠5.3.项目监控错误！未定义书筌.44-5.3.1.1.周跟踪及汇报错误!未定义书签.a5.3.1.2.里程碑/绩效节点跟踪及汇报错误!未定义书签一二5.3.1.3.不定期跟踪债量1未定义书签5.3.2.问题管理错误!未定义书筌.监5.3.2.1.原因分析错浜!未定义书筌.招5.3.2.2.制定纠正措施偌误!未定义书签厂。5.3.2.3.跟踪纠正措施暂辑!未定义书笠洛5.4.风险

3、管理错谀！未定义书筌.二5.4.1.风险识别错谀!未定义书签.再5.4.2.风险评估错送!未定义书签后5.4.3,风险缓和惜送1未定义书签5.4.4.风险监控债误！未定义书筌.百5.4.4.1.监控风险的状态错!未定义书签.35.4.4.2.应急措施的执行传误!未定义书签1W5.4.4.3.风险持续管理暂误!未定义书筌.泛5.5.项目结项错漫！未定义书笙.二5.5.1.结项总结错误!未定义书筌.85.5.2.结项申诂错误！未定义书签.评5.5.3,结项评估借辑！未定义书签.目5.5.4.6.模板.评估审批借读!未定义书签项H财富入库错误!未定义书签.J错误！未定义书签C181 .目的和范围确定

4、开发立项、筹划、监控、风险管理及结项流程，通过规范项F1管理过程，保证开发项目顺利进行，以保证最终产品质量.本文献合用于一般开发项目管理过程。2 .引用文献 评审规程 变更管埋规程3.职责角色职费技术项4经理1、项目筹划工作，组织进行项目工作构造分解 组织进行项目估算，编制项目基准计划、项目息体计划 组织进行项目总体计划和项目基准计划评审根据项目总体计划和项目基准计划进行月度计划分解 按照项目计划进行开发管理2、项目监控工作I 对照计划进行项目的监督和控制，进行偏差控制 按照规定进行项目汇报 组织项目里程碑评审 提交项目评估申请 向产品经理进行工作汇报3、风险监控工作： 项H风险识别及评估，建

5、立项目风险管理汇报 按规定进行风险监控和风险缓和4、项目结项工作.完毕结项总结汇报，提出项目结项绩效评估申请 配合进行结项评估工作项目组组员1、项目筹划工作：参与项目筹划过程按计划开展项目工作2、项目监控工作： 参与项目会议，向项目经理汇报工作3、风险管理工作I 识别、提出风险 协助项目经理处理风险。 跟踪所负责的风险，及时采用缓和措施4、项目结项工作：参与结项评估会议大项目产品经理1、立项工作：安排人员提交立项申请表 立项申请审核2、项目筹划工作： 审核项目基准计划并协调资源3、项目监拄工作： 跟踪项目经理对项目的监督和控制活动，审阅项目经理提交的汇报，及时理解项目进展状况，并在项目偏差控制

6、时，提供支持并监督偏差控制的纠正措施实行状况4、项目风险监控工作： 及时理解项目中高级别的风险以及缓和措施 提供风险管理所需的资源5、项目结项工作： 接受结项申请Q组织进行结项评估 审批结项结论 参与结项评估产品评审委员公高级管理者1、立项工作； 进行立项申请表的审批2、项目筹划工作： 进行项目基准计划和项目总体计划的审批3、项目结项工作：审批项目绩效奖金PQA工程师1、项目筹划工作I 根据项目基准计划和项目总体计划编制项目质量保证计划讥 根据项目计划不停维护或变更项目质量保证计划参与项目评审工作 根据项目基准诃划和项目总体计划编制项目总体测试计划 维护或变更项目总体测试计划2、项目管理过程审

7、计工作： 根据项目质量保证计划进行项目管理过程QA审计和汇我一箜与项旦建生工作JJ帝格式的：字体：加粗3、项目风险监控工作，根据各项目的风险管理汇报，建立并定期完善组织的风险数据库配置管理员1、项目筹划工作； 根据项目基准计划和项目总体计划编制项目配置管理计划 维护或变更项目配置管理计划 参与项目评审工作2、项目管理工作： 根据项目配置管理计划进行配置管理工作Mitt#令梆旭力加曰*11办In*THi口MM2生H/R体测试计划e维护或变更.4项用总体测试计创41参与项目评审工作，4.术语术语或缩略语解释PDPProjectDefinedPrOCeSS,项目已定义过程WBS工作分解构造(WBSW

8、orkBreakdownStructure),5.工作程序项目管理过程流程图:开发立项项目监控项目策划风险管理项目结项（结束）5.1. 开发立项5.1.1, 立项流程OOOQDO0OOOODOOOO00000OO1J1rrD0Cdc)-DDBOI一-Iao.1.0：IO00B00I0卜IERPf1ntICZO立项申请根据企业立项的主项目，开发部门组织进行项目分解或细化，指定人员进行立项申请,编制立项申请表:内部及既有产品改型需求，开发部门提出立项需求，指定人员进行立项申请，编制立项申请表:立项褥审开发部门组织进行立项评审。立项申请表重要由开发部门负责人审核，高级管理者同意。立项公告立项申请表审

9、批后，由立项申请部门将此表及有关资料提交开发管理部，由其进行ERP开发项目建立及公告。项目任务下法，立项申请表同.意后，项目实行前，部门根据实际状况，给对应项目组下达项目任务书。5.1.2, 项目的识一般开发项目编号规则详见企业协议管理规定。5.2. 项目筹划5.2.1, 流程图项目策划(PP)流程图5.2.1.1. 输Ui技式质产品经理_a,-输入5.2.1.2. 建立需求阶段计划立项公告后，项目经理筹划需求阶段工作进行分解，记录在WBS中。需求评审通过后来，项目经理组织进行下一阶段各殍划工作。5.2.1.3. 建立项目总体计划确定项目急围项目经理根据项目立项公告和项目需求，获得项目的范围与

10、工作规定的信息，确定项目豉终交付物，明确项1组织构造。项目分解根据所确定的工作范围，项目经理组织进行WBS工作构造分解，并用ProjeCI体现，可在ProjectWebAccess上实现。在项目的筹划过程中，应通过阶段完善的方式对WBS进行不停的细化与补充。为保证管理的有效性。由产品经理负货审批.项目估算根据所确定的WBS,由项目经理组织估算活动。项目估算包括进度、规模、工作量，成本以及由此产生的其他工作与资源的估算（不仅局限于此）。估算规定详细请参照“估算规程”。建立项目总体计划以及项目基准计划重要包括如下几种方面的内容： 项目进度安排；令项目评审计划安排：O项目资源计划： 项目采购计划；

11、项目的沟通计划：令识别项目风险：C项目成本计划：测量计划;制定支持计划，可以体目前项目总体计划中，也可以根据项目总体计划以及项F1基准计划内容单独列出。项目总体计划以及项目基准计划的评审项目总体计划以及项目基准计划评审的内容包括（但不限于）： 项目目的与否明确，范围与否清晰： 项目估算（规模、工作量、成本等）与否可信： 项目生命周期模型以及选择过程模型与否合理： 项目阶段和里程碑划分、评审计划与否合理： 资源配置与否合理： 职责分工与否清晰、合理： 进度安排、各阶段费用安排与否合理并符合规定； 支持计划与否与总体计划保持一致： 风险与否考虑全面，缓和措施与否合理： 测试计划中的测量项与否合理可

12、执行。评审过程：项目基准计划编写完毕后，由项目经理组织进行项目内部讨论与评巾，评审前规定参与评审人员按照“计划检查单”内容记录项目实际状况，对评审会确认为问题的内容记录至项目问题跟踪表内容中。评审过程可以参照“评审规程”中“管理会议评审”的方式。评审通过后，项目经理将项目总体计划和项目基准计划提交产品经理审核，高级管理者同意。5.2.1.3. 建立项目支持计划项目支持计划可包括在项目总体“划中，也可单独列出。配置管理员、QA工程师、测试主管根据同意后的项目总体计划和项目基准计划建立对应项目支持计划。项目支持计划审批规定如下:支持计划名称审核同意配置管理计划项目经理产品经理质量保证计划项目经理Q

13、A组长总体测试计划项目经理产品经理评审通过的项目总体计划和项目基准计划由项目组纳入配置管理并受控：评审不通过的项目计划，由项目组根据审核意见重新修改项目计划后在三个工作日内再次提交评审。项目组对计划的修改要保密更改记录。项目计划同意后，项目经理需将同意后的项目计划发送给所有利益有关人（如：客户、营销中心、项目组组员、QA工程师、测试组、采购部门、产品使用部门、生产部门、企业内部有关代表等）。5.2.1.4. 分解项目基准计划和项目总体计划每月初，项目经理根据项P1实际的开发进度以及项目基准计划项目总体计划中对重要节点完毕时间的规定，筹划项目本月开发计划的内容，项目经理组织进行WBS工作构造分解，并用PrOjeet体现，可在ProjCCtWCbACCeSS上