绩效管理谈话宝典.docx

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1、绩交讥平估中的不平与不评目标淡活一从结果到成果中国领先的CAREER才租PARTNERS幌然k发展PE&F。&帆NCE,火HU=IeU.MANAGEM氏TK饮诂玉典:反馈淡话一一促迸对方的自我认识:/夏盘谈话一一新认知才有新机会写在绩效谈话之后目录CATA1oGPERFoRMANCEMANAGEMENTTA1K绩效管理谈话宝典O1刖03绩效评估中的不“平”与不“评”04绩效评估的不认同、不满意来自哪里？06绩效评估到底用来评估什么？07知乎回答：“一个没有年终奖的公司，还值得待下去吗？”09目标谈话从结果到成果10 目标谈话：从不可视到可视12 奖励会带来目标认同吗？15 目标承诺的本质是什么

2、？18计划虽好，实现不了？21团队对目标畏难，怎么看？22乐观是可以学习的吗？23如何增加团队的行动动力？25反馈谈话促进对方的自我认识26压到年底的“年终裁决”28反馈与绩效提升30反馈谈话到底在反馈什么？34解读反馈谈话中员工的情绪37夏盘谈话新认知才有新机会38 夏盘谈话的3R模型39 夏盘谈话3R之ReCOrd反观41夏盘谈话3R之Ref1eCt反思42夏盘谈话3R之React-Ru1e反省43写在绩效谈话之后重构现代绩效管理理念RECONSTOcTPERFORMANCEMANAGEMENrCoNCEPTSNMODERNMES现代绩效管理实践思考在德勤2023年初进行的公众调查中，超过

3、一半（58舟）的受访高管认为，他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。越来越多关于绩效管理方式的探讨，更加倾向于需要更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在促进今后表现上，而非评估过去。（参考依据来自哈佛商业评论2023年第2期）这两年，越来越多的企业也意识到，重构现代绩效管理理念和制度的重要性。更具体来说,这种意识来自于以下三个必须关注的方面：绩效体系更新，反馈谈话新要求基于敏捷变革、架构重组等因素的影响，传统的绩效体系正在更新。有些公司从领导直接评分改成了360评分。有些基于雇主品牌满意度调研、员工离职访谈等，打破反馈机制，从以往一年2-3次绩效反馈，改为日常反馈

4、/即时反馈这些变化对管理者的反馈有效性、及时性都提出了新的要求。IC转型变革团队，沟通受限生危机处在转型变革时期的团队，常常因为组织架构重组，成员之间互动的方式发生了变化,老员工的危机感增加，新鲜血液空降融入期的不适应，新老员工之间的“暗流涌动”.各种不确定性让原本就需要磨合的团队，产生信任危机，管理者害怕冲突，员工缺乏投入，不敢承担fe年轻/跨领域团队，行为表现差异化当团队当中引入年轻的伙伴、跨领域、带来新技术的超级人才，这些伙伴的加入，让团队完成工作有很多行为表现的差异。”给领导三分薄面”越来越少，现在管理者想跟员工有个反馈谈话，常常会有各式各样的担心和犹豫保证团队成员实现高水准业绩，是作

5、为管理者的最重要的职责之一。为了帮助管理者履行这个重要的职责，许多组织都设置了正式的绩效管理制度。传统绩效管理制度的重点在于，管理者与团队成员进行一年一度的正式单独沟通，通过回顾和评估过去一年的业绩，员工会得到关于自己表现的反馈，通常会按照等级进行评定，这种评定可以作为设定绩效工资的依据或用来显示晋升潜力。沟通的最后阶段将确定下一年度的新目标。在理想情况下，还会讨论业绩发展的需求。然而，近几年，对传统绩效管理制度的争议越来越多，很多企业意识到，目前的员工评估、培训、晋升和薪酬流程，与我们的期待相距甚远。越来越多企业把重点放在针对绩效和发展的频繁且非正式的沟通上面，更多地开发管理者进行此类沟通的

6、能力。优秀的管理者是这样进行绩效管理的：确保团队成员了解他们的预期目标，与团队成员一同对照这些预期目标，对绩效进行评估，定期对工作成果展开反馈交流，与员工个人就提升绩效、增长知识和发展技能所要做的事情达成一致。CareerPartners才程在职业发展和领导力话题中，积累了丰富的企业实践和应用心得。特别为管理者们整理准备了这个“绩效管理谈话宝典”专栏，希望帮助每一位管理者，能够游刃有余地真正管理绩效，而不是执行一种企业内的制度。绩效管理谈话宝典PERFORMANCEMANAGEMENTTA1K绩效评估中的不“平”与不“评”绩效评估的不认同、不满意来自哪里？THE,UNFAIR,AND,NON-

7、EVA1UATION,INPERFORMANCEAPPRAISA1管理者平常在带团队的时候，绩效管理是非常重要的一个关键任务。在这个过程当中，我听到过各式各样的心路历程，甚至是苦水O也在辅导企业员工的过程当中，听到过很多员工表达自己遇到了不公平的绩效评估。当面对绩效管理当中，员工对结果的不满意、不认同似乎都指向了“公平”的时候，管理者会怎么来回应呢？我们来看以下几个常见的雪形。当我在辅导某个企业中的一群年轻人的时候，有好几位伙伴都这样表达过说“在某个项目上，我做到的结果是最好的，为什么最后评分的时候跟其他人是一样的。我觉得这样是不公平的，没有真正认可到做得好的人”一位员工可能找到你说，“老板，

8、我觉得不公平，今年我拿到的分比我去年低，可是我今年的结果跟去年一样，我也做到了去年的指标，也很不容易，为什么我今年的分数会比去年低?”你有能力很强的团队成员，他去年在销售业绩上面是非常优秀的，你出于发展他的考虑，给他带了团队。于是他找到你说，“老板，我觉得不公平，去年我只负责自己一个人的指标，我只做到这个金额，我拿到的是最高的绩效。今年我带了两个团队，额外付出了我的时间，IOading都增加了，为什么我今年的结果还不如去年了，那这样的话我为什么还要带团队呢？”在混合团队中，团队成员对你说：“我们做业务的，做一线的，辛辛苦苦在前面拼搏，才做到了这个结果，后台的同事（比如说市场的），你看人家稳稳当

9、当的，人家工作非常容易就能做到一些好的项目，甚至还可能得奖。你说我们这么辛苦做的结果有什么用呢？我觉得不公平。”以上这些情形，都在我们跟员工去做一些绩效管理、绩效对话的时候，多多少少都出现过。作为管理者，你会怎么看待？当员工出现了这些不满意，这些不认同的时候，你觉得这些不满意和不认同是什么？你会怎么去应对呢？CAftEEJtfturr.jts05绩效评估到底用来评估什么?whatExact1yisperformanceappraisa1usedtoeva1uate?关于绩效管理，我们先来审视一下，作为管理者，你是如何看待绩效评估和绩效管理的？绩效评估，它到底是用来评估什么的？请先假设自己是一个

10、基金会的负责人。你的基金会支持赞助了两个球队，你手上有一笔奖金将用于发放给这两个球队，他们在世界杯的赛事上取得了成绩回来。接下来，你将要确定这笔奖金需要更多发放给哪一个球队？一支球队是阿根廷队，他们拿回了世界杯亚军，另外一支球队是中国队，拿回来的是世界32强。你会把奖金更多发放给哪一个队呢?这很大程度上反应了你认为绩效管理到底用来干什么。当我们选择发放给阿根廷队的时候，代表你很重视结果，你认为结果达到了，就应该得到一个更好的激励。当选择把奖金发放给取得巨大进步的中国队的时候，你可能更重视的是“超预期交付/超预期绩效”，可能最初设目标的时候并没有期待这个球队有这样的表现，虽然拿回的这个名次并不算

11、优秀，但对于这支球队来说，已经是非常非常高光的时刻了。所以想跟大家探讨的是绩效管理，它到底用来去评估什么？以及绩效产生的激励结果，和我们平常所谓的基本收入有什么样的相关性？这两个视角都没错，在大部分的组织，会把绩效激励产生的收入和工资切割开，工资是用来支付完成日常工作的，而绩效管理更多指向的是，组织会倾向于把更多的关注和认可，投向一些“超过目标/超过预期/超过对员工指定要求的额外工作表现”，这才是绩效管理的本质。它的本质是想激发和激励那些“超预期交付/更高的水平/在没有要求员工有明确做法的时候，能够有额外的绩效”，当有这样的视角的时候，也不难看出，我们跟员工去做交流的时候，我们到底探讨的是该完

12、成的本职工作，还是我们探讨的是超预期交付。当组织中的各个相关方在这一点上能够达成共识，那么，我们在前面提到说员工会产生的不认同、不满意，也会随之有更好的化解和接纳。SREER才程知乎热门回答:“一个没有年终奖的公司，还值得待下去吗？”,ISITSTI11WORTHSTAYINGINACOMPANYWITHOUTANNUA1BONUS?很多时候，当绩效管理缺少评估，最后好像只落成了个打分，那这里面的差异到底在哪里呢?我给大家举个例子，知乎上有一个热门问答话题，叫做“一个公司没有年终奖，还值得继续待下去吗?”这个问题下面有很多不同的回答，其中非常高频的一个回答，很多认为“不值得继续呆下去”的重要原

13、因，是觉得说这是收入的一部分。当绩效评估被视作是收入的一部分的时候，我们很多时候就会出现蛮大的一个点是，“如果绩效评估的结果不佳，就是我的收入受损。”大家知道收入是刚性的，就是可以加，但是往下减是非常艰难的。wM“平”坏，w所以，员工对绩效评估的理解，其中包含了很常见的两个角度。第一个角度，它是我收入的一部分，而这个评估的过程只是去验证我拿多少。第二个角度，它是对我今年做到了哪些事情，对我结果的评价的一个回报。当我作为员工有这样一个视角的时候，可能跟老板去做交流，去谈绩效的时候，我会据理力争。我相信也有很多的成因或者是原因，就像当年在我换工作的时候，通常猎头在跟我交流的时候，都会有一个叫tot

14、a1package的说法，也就是这个当中既包含了我们的基本薪水，也包含了另外一个维度，就是我们在年终奖上面的收入的部分。所以作为1eader,你是如何来看待，绩效到底用来奖励什么？是用来奖励达成工作要求，还是用来奖励超预期的交付，超出平均水平的交付，没有要求员工的那些，不管是一些做法，还是一些结果，对方都有达成。如果你的看法是后者，或者是最起码要包含后面的元素，我们就需要不是纠结在关于分数的交流上，而是跟我们的员工要探讨的是，绩效评估到底是用来干嘛。而这个结果更多反映的是公司对的重视，所以我跟你探讨的是关于的结果。如果在这个视角上面我们跟员工能够达成一致，在后面的交流上更多的就是就事论事的对标

15、谈话。09目标谈话一一从结果到成果目标谈话：从不可视到可视goa1a1ignment：frominvisib1etovisib1e绩效管理整个cyc1e里面，基本上大家很熟悉的就知道它是一个对标的过程，它是从目标开始的。关于目标的部分，我有一个自己很切身的体会，这里就快速跟大家分享一个故事。曾经在我有段工作的时候，其中工作里面有一个目标，当时我的老板就给了我一个目标说，“你其中一个KPI,就是要做好百强机长”，等于是技术工人里面主导机器的百强机长的评选，属于发展的事情。这是当时一个很典型的目标，说老实话，这个目标给到我的时候，我脑子里是有一些问号的，去做了一些简要的交流，为什么要做这个事情，做这个事情的话，到底想要的产出是什么等等，询问过之后，也基本上是围绕百强机长要去做一些改善，那很自然就往前去走了。然而，在中间的过程当中有一个什么感触呢？就是这个项目在我那么多的目标里面，它实际真的占比就非常小，那很自然地，它的优先程度在很多的任务下面，就常常会往后排。直到有一次做