熊启明：人才梯队的底层逻辑是“师徒制”.docx

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1、熊启明：人才梯队的底层逻辑是师徒制-01 人才梯队的底层逻辑是师徒制不久前，一家公司主抓生产的副总裁向我请教，他所在的企业是一家典型的生产型企业，生产一线的员工老龄化比较严重，思想闭塞，不愿意接受新事物，而新员工又在生产线上待不久，员工更换非常频繁。这样一家企业，老员工培育难度大，高学历新员工留不住，怎么做员工培训呢？从这位高管对问题的描述中，我抓到了三个关键词，即老员工、新员工和员工培训。从表面上看，这位高管想要解决的是员工培训的问题，但如果不解决新老员工的矛盾，再怎么培训也是没有用的。这个问题其实不是一个新问题。老员工抗拒新事物，他们的战斗力已经不强，但他们都是忠诚的员工；而新员工年轻有活

2、力，既有学历也有想法，但是很多企业留不住他们。这是一个非常典型的悖论，很多传统企业都存在同样的问题。要解决这个问题，我们先来分析一下现象背后的原因一一老员工为什么会抗拒新事物？根源在于他们没有安全感。而新员工又为什么待不下去？因为老员工都高高在上，新员工没有存在感。一个没有安全感，一个没有存在感，老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值，而且会消耗企业内部的能量。在这种情况下，企业的培育体系可能有效果吗？这位副总裁当下感受到的问题还只是员工的流失率高再过10年，这家企业将面临更严重的问题一一人才梯队断层。这时企业即使有再好的业务发展机会，也将无人可用了。因此，针对这个问题，我们要找到病根，对症下

3、药。只有让老员工有安全感，让新员工有存在感，人才梯队才有可能不出现断层。人才梯队断层之后，企业即使有再好的业务发展机会，也将无人可用了。要根治这个问题，我们不能着眼于如何做培训，而要建立一个系统的人才战略。首先，站在企业的高度，我们要把人才战略当成公司的第一战略。这件事情不是一个副总裁能决定的，必须由企业一把手亲自决定。否贝h这家企业未来一定会面临人才梯队断层。因此，企业要在部门领导的考核体系中加入人才梯队建设，因为领导就是要解决人才青黄不接的问题。管理者除了扛业绩，还必须加一个人才指标。因为仅达成业绩是没用的，没有人才梯队，企业就没有明天。没有人才梯队，企业就没有明天。其次，站在部门的角度，

4、当下最紧迫的事情是推行师徒制。因为目前这家企业的新老员工是竞争关系，但实际上新老员工不是竞争关系，而是师徒关系。老员工是师傅，新员工是徒弟，只有建立师徒之间的连接，才能更好地发挥新老员工的优势：新员工有新思维和新想法，而老员工有老经验和老技术，二者如果能够结合起来，就一定能事半功倍地提升工作效率。关于师徒制，我自己是深有体会的。我在外资企业工作过8年，经常有人问我：“熊老师，你在外资企业参加的集训多吗？ 我仔细回忆了一下，印象深刻的集训只有4次。对方听到我的回答，通常会很吃惊：“培训这么少，那你是如何成长起来的呢？ ”后来，我认真复盘了一下，发现在我的成长历程中，对我帮助最大的不是集训，而是我

5、的师傅们。在外企的8年间，带教过我的师傅不少于10位。仅仅在香格里拉集团工作的3年间，带教过我的师傅就有5位。迄今为止，我还非常清晰地记得，在我成长的每一个阶段，公司为我匹配了什么样的师傅，以及这些师傅是如何培育我某一方面的能力的。毫不夸张地说，是师徒带教让我成长起来的。刚刚提到的4次集训，并不是为了教给我知识，而是让我去参加“奥运会，去拿认证一一只有拿到认证，我才可以升职。因此，我经常说，人才梯队的底层逻辑便是企业推行的师徒制。人才梯队的底层逻辑，便是企业推行的师徒制。为什么我会这样认为呢？在服务企业的过程中，我经常看到企业依赖一两个关键人才，一旦这些关键人才出问题，组织就会遭受很大的破坏甚

6、至灭顶之灾。但是，如果组织形成了人才梯队，那么即使有人出了问题，后面也有人可以替补他的位置，这样组织就能够实现自我新陈代谢。 如何才能保证企业有人可以做替补呢？师徒制就可以解决这个问题。因为师徒制的本质就是把下属培育成自己，甚至培育得超过自己。换句话说，只要你是管理者，你唯一要做的事情就是把下属培育成自己,甚至培育得超过自己。一旦人人都遵循这个原则，我们就可以实现人才的指数级裂变，把企业的人才梯队搭好。阿里巴巴的人才梯队建设为什么如此成功？我们可以从马云说过的一句话中得到启发：“老师总是带着理想主义，总是希望学生超过自己。”基于这一理念，阿里巴巴在人才培育上讲究传帮带。对于每个进入阿里巴巴的人

7、，公司都会给他匹配一个师傅，最后他自己也会成为别人的师傅。这些师傅不管有多高的职位，都要自己亲自教徒弟一一阿里巴巴的风清扬班，由马云亲自备课、上课；逍遥子班，也是由阿里巴巴现任董事局主席张勇亲自授课。他们教授的内容包括经济产业趋势和政治经济洞察、西点军校游学，有时还会讨论孙子兵法。正是由于一把手以身作则，认真投入地当师傅带徒弟，阿里巴巴才能人才辈出。同样，在华为的人才培育体系中，新员工要从“秀才”到“将军”，也要经历核心的四个步骤：严格选拔、系统培训、导师制以及压担子。严格选拔系统培训导师制压担子通过流程而任制加以实现利用多种体系从不同维度对相关员工进行培训通过前辈的言传身教对相关员工施加影响

8、通过绩效考核制度鞭策相关员工成长华为人才培育体系图其中最重要的环节就是设定内部导师制，让真正有能力的人不仅能打胜仗，还能带出英雄团。这个体系要求管理者出任思想导师、专业导师及业务教练，对外辅导他人，对内提升自身能力。当下，许多企业把人才培育这个任务全部扔给了人力资源部门。我自己是干人力资源出身的，知道人力资源部门有一肚子委屈说不出来：想不想对这件事情负责任？想。但是，真的有能力把这个人带成未来的研发主管吗？没有。谁有这个能力？只有业务部门的领导。所以，我想告诉每一位企业家和管理者：企业推行师徒制，不是人力资源一个部门的事情。在企业内部推行师徒制，是企业的人才战略。而人才梯队的建设跟谁相关？ 一

9、把手、管理者和标杆。人力资源部门在这个过程中，扮演的仅仅是执行者和推动者的角色。师徒制的本质就是把下属培育成自己，甚至培育得超过自己。02 -好师傅既是导航，也是导师从我的亲身经历来看，在师徒带教中，师傅其实发挥了两个非常关键的作用：一是导航，二是导师。我们做过调研，发现其.流失率最大的阶段不是工作几仔以后，而是入职的前三个月。为什么？因为这些新员工被丢到一个陌生的环境里，他们会迷失方向，融入不进团队。此时，师傅就是一个导航。师傅是过来人，他知道刚刚入职的员工在心理上缺失什么。哈佛大学教育学家兼网球专家蒂莫西高威曾经提出过一个著名的“高威方程式”：绩效=潜能-干扰。干扰来自哪里呢？高威认为，内

10、心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。对于新员工而言，内心的恐惧、怀疑、自我设限都是巨大的干扰。师徒制在某种程度上可以帮助新员工过滤这些干扰，把内心的噪声降下来。对于徒弟而言，师傅就是一个GPS （全球定位系统）。这个GPS每隔一段时间就会检查一下徒弟是否行驶在正确的航线上，一旦发现偏差，师傅便会即刻校正徒弟的航向。通过师傅的导航，新员工能够快速地认清自己。90后员工不是好高鹫远、眼高手低，而是没有把师傅当作一个坐标系来对照和认识自己，就像20年前的我一样。当我把师傅当作对标对象时，我就不会因为自己比别人多读了几年书而不可一世，因为我看到自己有很多方面不如师傅。在我认清了自己后，我会希望我未来

11、的样子是师傅的样子。同样，在师傅眼里，徒弟是他曾经的样子。所以，徒弟出现困惑和障碍都很正常，师傅会有一颗包容的心，因为他看见了曾经的自己。通过师傅的导航，新员工能够快速地认清自己。师傅除了具备导航的功能，还扮演着导师的角色。作为导师，他必须对员工进行个性化辅导。让人成长最好、最快的方式，就是安排一个高手作为贴身教练，随时纠正其言谈举止，而不是通过上大课的方式。因为上大课很难解决个性化的问题，但贴身教练却可以很好地解决。我在餐饮部工作了一年以后，被调到人力资源部门。跨部门以后，我所有的工作都是从零开始的。这时候，我遇到了人生中的第三任师傅。这个师傅对我的带教可以说影响了我的一生，甚至我今天走上讲

12、台，都受到了这位师傅的指引，因为他让我明确了自己的方向。香格里拉集团每个季度都有定期的人才盘点和人才评估，我至今对那个画面记忆犹新。每一个季度的最后几天，师傅都会把我叫到办公室，与我进行一次成长面谈。等我坐下来以后，他打开电脑并对我说：你是未来培训经理的培育对象，我打算用三年的时间来带教你。你来这个部门已经半年了，这是我们对你上个季度工作的评估。你今天自我评估一下，给自己打几分？ 我说给自己打4分，他说：我只能给你打3.5分，因为你的能力仍有很大的提升空间。你同意吗？ 如果我说同意，他就会把我缺失的能力列入下一个季度的成长计划。基本上，我每一步的成长都是在师傅有序的规划下发生的。师傅对徒弟的个

13、性化辅导，对于徒弟的成长是极其有价值的。因为作为业务部门的领导，师傅应该比任何人都要清楚徒弟当下还缺失什么。对于师傅来说，徒弟反馈的问题其实也是一面镜子。在带教的过程中，师傅也会反思自己缺失什么能力。比如，在搞不定90后员工的时候，师傅千万不能妄下结论是90后员工的问题 也有可能是作为师傅的你带教70后、80后员工已经顺手了，不知道如何带教90后、00后员工。所以，搞不定90后员工，其实折射出来的是师傅的管理能级不足。师徒制的价值是双向的：对于徒弟来说，师傅是导航，也是导师；对于师傅来说，在带教过程中也能教学相长。带过徒弟的人一定会有这样的体会：在教别人的过程中，突然把自己的任督二脉打通了。所

14、以，师徒制不容小觑，它是一项值得企业认真去做的系统工程。-03 -好师傅的3个标准画像师徒制到底应该如何落地呢？在辅导企业落地师徒制的过程中，我们有一个四步的标准流程：选师一一拜师一一学师一一评师。接下来，我会围绕这一标准流程做详细解析。很多企业之所以无法落地师徒制，是因为从第一步就走偏了。我们要按照什么样的标准来选择师傅？在选择师傅的过程中，责任人是谁？要想让师徒制推行下去，机制如何设计？这三件事情是我结合自己服务企业的实践，总结出来的三个关键问题。这三个问题没有解决好，师徒制一定做不好。选择师傅的首要标准是什么？有人说是价值观，但是价值观平时看不出来；有人说是态度，但是态度平时也看不出来你

15、可以观察一下：你信任的那个人，业务能力再强,价值观再好，他要是不愿意教，那他能带出好徒弟吗？所以，选择师傅的首要标准是意愿度，所谓千金难买我愿意。反过来讲，一个愿意带徒弟的人，他的价值观一定不会差。第二个标准是专业度。师傅必须有一技之长，这决定了他有没有能力教徒弟。第三个标准是利他心。如果一个人既有意愿度也有专业度，但是他教一半留一半，点到为止，那么这样的人也不适合做师傅。综上所述，意愿度解决愿不愿意教的问题，专业度决定能不能教的问题,利他心决定了教多少的问题。这三个标准都是最基础的标准，缺一不可。有了标准，谁去挑呢？挑师傅可不是一件小事情，因为师徒制的源头就是选对一个好师傅，只有好师傅才能把拥有自驱力的员工带动起来。既然这件事情这么重要，那么我们要不要把它交给一把手来做？在企业只有几十个人的时