生产管理控制程序.docx

《生产管理控制程序.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产管理控制程序.docx（6页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、生产管理控制程序1 .目的：11利用适当有效的管理方法控制生产，提高生产力，确保适时供货，以达到企业既定营运目标。1. 2有效计划、组织、指挥、协调、控制与评估各种生产活动，使现有人员、材料、设备、资金等资源获得最佳组合运用，以达到提高质量（Q）、降低成本（C）、及时供货（D）的目的。13维持原材料、在制品、成品适当存量，避免过多或不足，并有效支援生产现场，避免停工待料现象发生，同时尽可能使资产周转数为最大。14针对产品过程中每一个生产阶段流程，充分加以控制，使能在预定的交货日程内，制造出保质保量的产品。即时间的配合、数量的配合、质量的配合、成本的配合。2 .范围：2 .1.本公司量产品自接收

2、客户订（货）单后，从备料、排程、排时、工作指派，到生产、跟催及出货安排全过程。3 .流程图流程责任单位相关说明表单预潴定单卜H客户未来46个月的订单稹测数客户预测订单客户订单V生产部采购部销售部品保部技术部客户定单评审合同/订单评审表物料需求X生产部采购部物舁需求计划物料需求去采购计划表生产计划I生产部生产安排生产计划表生产工单下达;打印生产部生产工单生产领料生产工单领料单4生产N生产部生产管理控制程序质保部产品的监视和测肚控制程序生产进度跟催；生产工单仓库物料库存统计表完工入库入库单出货仓眸搬运、储存、包装、防护和交付控制程序发货通知单4 .内容4.1. 预测订单4. 11.将客户提供预测资

3、料存档。4.1. 2.预测资料（时间21个月）4.2.客户订单4.2. 量产品：生产部按客户提供的资料确认清楚其相关品号、数量、交期无误后，在合同/订单评审表上填写计划生产和完成信息。4.3.生产计划的排定及产能负荷分析4.3.1.评审时主要注意事项：（1）满足客户订单的交期、数量。（2）调整各生产线的基本生产批量。（3）建立定容定量。4.3.2.产能负荷分析（1）生产部于生产工单下达前查询生产定额标准。（2）各制造单位负荷率以85%-90%为佳，其间预留10%-15%宽裕度，为紧急订单安插及各种异常消化（如：设备模具故障、进料延误、质量异常、出勤率或效率低落等）。（3）各生产线如有产能不足或

4、余力过多现象，应即拟定调整措施，呈请上级主管协调处理，预先做好事前管理，使各生产单位负荷均衡化。（4）生产部经过负荷分析后，如有产能不足现象，可采取下列方式处理：a）加班。b）多班制（二班或三班）。c）负荷轻的生产线支援。d）发外包加工。e）提出人员增补申请。f）加设备。（5）生产部负荷分析后，如有余力过多现象，可采取下列措施：a）排定年假调休。b）支援负荷较重生产线。c）减少出勤天数。d）将下期订单提前生产。4.4.生产计划的排定生产部确认客户定单交期后，生成物料需求计划与生产计划。4.5.物料需求计划展开：生产部根据当前物料需求表进行生产计划表维护。4.6.生产工单下达4.6.1.正常情况

5、下由生产部计划员按照生产计划表编制生产工单，下达给生产班长。4.6.2生产班长将生产工单下发至生产领料员并口头通知各生产线长生产工单内容。4.6.3生产领料员根据生产工单开出生产领料单，并将领料单交仓库管理员进行领料；各线长准备生产。4.6.4.若因异常情况致使无法按期进行生产时由生产部通知相关单位，由销售对将延误订单作沟通协调处理。4.7.工作安排、领（发）料4.7.1.仓管员依生产部领料员所提供的生产工单、领料单进行备料。4.7.2.生产部班长每日上班前应将当日的生产工单内容传达到各生产线，由各生产线线长指示每一作业者，当日负责生产机台、产品项目、制造流程与产量目标，使作业者能充分了解当天

6、具体工作内容与目标。4.7.3.生产部各生产线线长于工作分派前应事先确认以下事项：（1）原（物）料的备料状况。（2）设备与模、检、夹及相关工具的状况是否良好。（3）各生产作业指导书、检验指导书等相关指导书类是否有备齐。4.8.生产1. 8.1.依生产工单进行生产，并依过程控制程序对生产质量进行控制。4. 8.2.对现场产能状况的掌握则利用生产工单报表，进行目视管理。5. 9.检验：依产品的监视和测量控制程序执行。4.10.生产进度跟催与异常协调处理4.10.1. 进度跟催形式与方法（1）物料进度跟催：采购部采购员依供应商交货日期、交货数量控制表对原（物）料进行催查，确认是否已订购或排定交期。（

7、2）生产进度跟催：生产部各线线长对整个制造进度进行催查，确认是否按计划进度日期如期完成。（3）客户交期跟催：销售部依客户的销售计划表进行交货催查，确认交期是否延误。4.10.2.进度延误要因分析（1）停工待料。（2）等待人力、设备或模具。(3)作业员临时请假或生产效率低(4)以往工作延误积压过多。(5)临时事发生产(如：停电、停水等)。(6)负荷排程时间预估过短。(7)模具设计或加工失误。(8)使用原材(物)料、设备或工具不当所致。(9)未按作业标准施工。(10)不良报废与重加工过多。(H)紧急订单或生产计划变更频繁。(12)设备或模具故障频繁。4.10.3.进度延误处理对策。(1)加班。(2

8、)利用多班制。(3)增补人力。(4)发外包加工。(5)增添设备或自动化设备。(6)工作简化或方法改进。(7)加强生管、品保、仓库、采购、工艺、业务等间接部门服务效率。(8)提高员工工作士气。(9)培养多能员工。(10)加强现场作业指导和监督。(11)提高生产计划的正确性。(12)强化客户联系与订单交期稳定性。4.10.4.当客户的实际交货需求与预测计划发生较大变更时，生产部、采购部及相关人员召开会议进行协调，采购部采购员负责对物料采购作出应急变更,生产部负责按客户实际交货需求组织生产。4.完工入库4.1.作业者须将每日的完工时间、完工良品数、报废数确实填写在生产记录表上，以便统计各项生产达成绩效，同时将完工产品依产品标识与可追溯性控制程序进行标示并送至待入库区。4.11.2.生产部各线线长将生产每日记录表交给统计员。4.3.待入库区的完工品依产品的监视与测量控制程序经品保部检验合格后，由生产部办理入库。4.12.出货：依搬运、储存、包装、防护和交付控制程序执行。5.相关附件：5.1 .生产每日记录表6.参考文件：6.1 采购控制程序6.2 产品的监视和测量控制程序6.3搬运、储存、包装、防护和交付控制程序