【《美的集团战略成本管理现状、问题及优化策略（论文）》13000字】.docx

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1、美的集团战略成本管理现状、问题及完善对策研究第一章引言1第二章战略成本管理相关理论12.1 战略成本管理的内涵22.2 战略成本管理的特点2第三章美的集团战略成本管理现状23.1 美的集团概述23.2 美的集团战略成本管理现状分析33.2.1 美的集团的战略定位分析33.2.2 美的集团的成本动因分析13.2.3 美的集团的价值链分析2第四章美的集团成本管理存在的问题24.1 成本动因管控不全面，对隐性成本动因重视度不足24.2 价值链管理不健全。成本受原材料波动影响较大4第五章美的集团战略成本管理的改进建议45.1 树立战略成本全局观，重视全面成本管理45.2 加强供应商合作，降低材料成本6

2、第六章结论6参考文献7第一章引言在我国的众多行业中，制造业是核心的关键，这也是我国重要的经济支撑之一。伴随着改革开放的深入，国内也将发展重心放在了制造业，在2010年，国内制造业总产值份额逐渐超越美国。但是，我国绝大部分企业还在制造业产业链的最底端。随着市场竞争的不断升级，成本管理的重要性也日益显现，企业要想降低成本，必须更加注重中长期目标的确立和长效机制的建设。目前，我国大部分的企业仍然使用传统的成本管理方法，但是传统的成本管理方法存在着诸多弊端：（1）专业化分工和职责分明，使企业内部信息难以相互传达，不利于内部协调发展。（2）没有构建系统化的成本管理制度，只做好了内部管理工作，没有对外部的

3、成本管理一视同仁。（3）片面追求自身利益，造成企业和供应商之间的关系难以协调，忽视企业长远发展。（4）在产品开发和营销上，以自己观点为中心，可能忽视客户的潜在需求。这些问题严重影响了企业成本管理实施与运行的效果，阻碍企业获取成本优势。企业想要增强自身实力，就需要对管理成本资金的方式进行改革。不仅是在生产过程上会产生成本费用，整个企业的价值链条也涉及到各式各样的成本，这都是我们需要管理的重点。在需求和供给不断驱动的背景之下，企业需要高度重视规划成本管理工作。当下，我们不能继续沿用传统的成本管理模式，要从整体来找到成本驱动因素，关注从产品设计环节到最终销售环节等一系列活动，扩大了传统成本管理的范围

4、，是传统成本管理模式做出的适应性调整工作，帮助其更好地适用于外部变化的市场环境。战略成本管理利用分析结果选择合适的战略定位，根据所选择的战略定位进行成本规划和实施，从战略层面来说，分析成本发展趋势和驱动原因，就可以提供参考，帮助更好地完成战略规划工作。战略成本管理进一步扩充了成本管理的范畴，让其产生了相应的价值链，主要包含研发阶段、采购过程、营销活动等，在企业整体的生产经营和运转过程中，需要让成本信息贯穿始终，不仅要把握全局，还需要具体到每一个细节，改善成本管理，让企业可以持续稳定地获得更多的利润，维持自身竞争优势。本文围绕美的展开研究，借助战略成本管理的分析工具，对该企业的成本管理展开深入而

5、细致的研究，对可以进行改进的地方设计有建设性的方针，这也可以提供有价值的参考经验，帮助其他企业对管理成本的方法进行改善，帮助企业获得更大的竞争优势。第二章战略成本管理相关理论2.1 战略成本管理的内涵战略成本管理完美结合了战略管理和成本管理的理念。企业的战略管理工作处在动态运转过程中的，其最终目的就是达到战略规划提出的终极目标，这一管理工作不仅包含制定战略和进行相关决策的环节，同样包含执行以及监管整个战略实施过程的工作。战略成本管理是传统的成本管理的一大突破。对于战略成本管理的定义，不同的学者有不同的表达方式，但核心思想大致为：使用战略管理的指导思想，对企业生产经营过程中的内外部环境进行分析，

6、从成本产生的源头开始，分析企业的成本动因，对成本管理做出分析、评价，帮助管理层制定和改进企业的竞争战略，使企业降低成本并形成竞争优势,更有效地应对外部环境的变化和市场需求，建立和保持企业的竞争优势。战略成本管理并不是一味的降低成本，更多地强调在保证产品质量的同时合理地降低成本，同时要着眼于企业的长期发展规划，）隹确把握企业的内外部环境变化趋势，在此基础上制定适合企业的战略成本管理策略。2.2 战略成本管理的特点战略成本管理理论认为企业的竞争能力与成本因素息息相关，通过对企业的成本资料进行分析研究，可以保持并且提升企业竞争力。实施战略成本管理的主要目的是为了能在企业的管理和决策中，可以给企业的管

7、理者提供更具时效性的信息，创造有利的竞争环境,更好的为企业服务。和传统的成本管理相比较，战略成本管理有这样几个特点：1、关注企业长期发展；2、注重企业全面分析；3、拓展成本管理的链条；4、强调企业竞争意识;5、实时监控企业活动。第三章美的集团战略成本管理现状3.1 美的集团概述美的集团于1968年由23位员工集资5000元创立，并于1981年注册“美的”品牌。2013年9月18号于深圳证券交易所上，旗下拥有小天鹏和威灵控股两家上市公司，以及荣事达、安得、华菱等品牌。美的集团主营消费电器、暖通空调业务、自动化系统业务和智能供应链业务。同时依托主营家电产业，美的集团构建自有物流平台，进一步完善多元

8、化经营产业链。20年，美的集团率先提出战略转型，不再注重扩充规模，而是将发展目标放置在盈利层面。美的集团围绕着客户和产品，投入了大量资金用于科研，不断提高管理质量和改善管理运营模式，所以顺利完成了经营目标，进一步打造多元化的产业链，不同类型的产品开始迅速增加，也大大提高了产品质量，为产品赢得了不错的口碑。并将并购项目进行有效整合。稳固了全品类的产品构架，让其在全球市场中占据一席之地。2019年全年营业收入2794亿元，居中国家电行业第一位。专利申请量已突破10万件，常年稳居家电行业的领先地位。当下，企业员工已经超过了15万人，业务覆盖全球大部分国家区域，拥有高达28个研发中心，和34个主要生产

9、基地。3.2 美的集团战略成本管理现状分析战略成本管理对美的集团未来的发展之路的重要性不言而喻，为了能够更全面的发现美的集团目前在战略成本管理中存在的问题，从而为其保持竞争优势提出优化改进意见，本小节对美的集团的战略成本管理进行全面分析。3.2.1 美的集团的战略定位分析战略定位分析要求企业根据其当前自身所具备的条件和水平以及所处的市场环境选择合适的竞争战略方式，本文采用PEST分析企业的宏观环境，运用波特五力模型分析企业的微观环境。(1) PEST分析美的集团所处的行业为家电制造行业，家电制造行业的PEST分析如图3-1所示。政治环境政治环境是指影响企业经营活动的政治政策、社会制度、国家发展

10、方针等宏观环境。影响美的集团的政治环境有以下几点。第一，家电下乡、以旧换新等政策不再执行，所以也就影响了家电行业发展速度，不过在颁布促进家电等热点产品消费的制度之后，或将促进家电产业的发展。第二，房地产行业长期处于政府管控之下，在一定程度上阻碍了家电行业的发展。第三，随着社会的不断发展，各个地区平均工资水平的提高，使得行业的人工成本在不断增加。经济环境国内经济环境上。当下，全国经济发展的主要矛盾依旧是供给的结构性问题，我国在建设经济的时候，重点都放置在了去库存、减少成本、去产能、以及去杠杆等几个层面，让生产要素得到合理的配置、提升经济增长的数量和质量，推动我国经济的健康持续发展。对于家电行业来

11、说，经济工作的这些特点为行业提供了宝贵的发展机遇，在宏观层面上提供了政策保障。目前我国实行稳健的货币政策，稳健的货币政策有利于促进国民消费和保障家电行业的可持续性发展。社会环境我国居民的消费观念开始不断改变。在社会进一步发展的同时，居民也在升级消费观念，居民生活方式从基本生活需求转向更高层次的物质需求，更加关注家电产品的品质。这就需要家电行业不断升级换代，加大创新力度，迎合居民的消费需求以及对健康生活方式的追求。技术层面技术层面指直接或者间接影响企业技术发展的条件和变化。我国家电行业智能化起步较晚，相较国外同类型企业，我国企业的技术发展较为落后。技术的落后和技术人才的缺失，使得我国企业在国际市

12、场上缺乏核心竞争力。与此同时，互联网技术的发展推动企业生产运作智能化，促进企业的换代升级。综上分析，美的集团目前所面临的政治、经济环境良好，但是随着原材料的上涨、劳动力的减少和人工成本的增加，企业未来要面对的成本压力与日俱增，总而言之，提高产品技术附加值才是提高竞争力的根本途径。图3-1家电行业PEST分析图3.2.2 美的集团的成本动因分析战略成本动因分析是站在更高的角度来分析企业的成本驱动因素，找寻降低成本的一种战略成本管理方法，战略成本动因分析是企业战略成本管理有效实施的重要保证。(1)美的集团的结构性成本动因分析如果企业在资源配置的结构上出现问题，之后的执行也必然偏离企业的战略目标，结

13、构性成本动因除了影响成本，也会对人员、财务和产品质量的管理等工作产生极大的影响。企业规模规模经济对企业的成本有较大影响，在一定的范围内，当企业的经济活动规模逐渐扩大时，企业产品的单位成本会随之逐渐下降。但是并不意味着规模越大，企业的总成本会越低，盲目扩大规模，反而会增加企业的单位成本，企业应规避规模的盲目扩大带来了不利影响。美的集团的主营业务收入如图3-2,美的集团的主营业务收入从2013年的1213亿元上升到2017年的2419亿元，五年之内就翻了一番。美的整体的员工已经超过了十三万，旗下的公司高达两百多家，同时还包含六十多个海外分支机构及十二家战略业务单位，在规模上属于行业领先地位。庞大的

14、规模可以使美的集团具有较强的议价能力、较高的生产效率和较低的边际成本、强有力的资本来支持研发活动和销售活动等。30,000,000.0011)25,0,0.00(20.0,0.0015,0,000一T归o.o,o.oo.册5.0,0.000.002013年2014年2015年2016年2017年-美的集团2013-2017主营业务收入12.126.518,0014.231.096,7013.934.7124015,984,170,1024,191,889.60图3-2美的集团2013-2017主营业务收入业务范围更为广泛和直接的业务范围可以帮助企业增强综合实力，提高自身竞争力，但是企业扩大业务

15、范围必然会增加资金的投入，如果引起企业的资金断裂。所以企业在确定经营范围时，需要考虑优缺点，根据实际情况来确定扩大还是缩小业务范围。近年来行业竞争日趋激烈，美的集团还受来自国外品牌的冲击。美的集团为了进一步保持并扩大其竞争地位，需加速产品创新的效率，去除非增值的、扩大增值产业，保持差异化战略目标，在产品成本和性能之间寻找平衡。整合程度企业的资源整合实质上就是纵向一体化的过程，让企业的业务范围更加广泛，减少对上游供应商和下游经销商的依赖。美的集团在发展初期是向上游价值链延伸，比如建立电机厂、压缩机厂等，如表3-1,在美的集团的重要子公司中，有两家为美的集团的供应企业，自身拥有供应商，可以稳定企业的原材料来源。向下游价值链整合，建立自己的线下专营店和线上销售平台，可以一定程度上降低销售成本、增加利润、自主掌握话语权。表3-1美的集团重要子公司中供应商企业美的集团重要子公司业务性质_持股比例直接间接广东美芝制冷设备有限公司压缩机制造60%芜湖威灵电机销售有限公司电机销售100%来源：2017年美的集团年报学习和溢出企业的价值链活动为了有效降低成本，一方面可以借助内部的积累来实现，同时还需要积极借鉴外部经验，融会贯通，这样企业也可以更快地运转。内部积累指的就是员工之间的学习和交流，在培训过程中不断提升自我，将理论应用