2022年人力资源知识“三把火”让绩效管理“文化”起来.docx

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1、2022年年人力资源知识：“三把火”让绩效管理“文化”起来那么，如何将二者有效的结合成为我们解决问题的关键？点燃绩效治理的“三把火”能够让绩效治理文化起来。第一把火：遵循绩效治理的文化法则，塑造特色绩效文化高度打算了态势，高度不同，形成的态势就会天壤之别。绩效治理需要指导思想，否则就会迷失方向，这个指导思想就是企业文化。绩效治理指导思想不同，其结果也会迥然不同。关注过程的绩效考核注意员工的工作态度和力量，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比拟感性、和谐的文化气氛。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采纳，它也较多地用

2、于新员工的短期绩效考核。关注结果的绩效考核注意工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比拟理性、任务导向的文化气氛。这种状况下由于过于看重最终的结果，可能忽视了过程，导致过于注意短期利益，而无视了核心力量的培育和进展。公司详细绩效治理中是更关注过程，还是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的详细状况而定。下面以H公司为例:公司绩效文化一一改善短期绩效，建立持续竞争优势改善短期绩效。首先强调结果导向，以成败论英雄，强化公司的荣誉体系，树立H公司的旗帜型人物和团队。（注意结果）建立长期竞争优势。优异的结果是我们共同的追求，但我们也要留意维持产出和

3、投入的平衡，特殊是培育可持续进展力量，形成H公司的持续竞争优势。（关注过程）经过变革，H公司绩效治理朝抱负的状态迈进：绩效治理承受企业文化的指导，并效劳于企业文化，形成一种良性的互动关系。其次把火：基于文化理念设置考核指标，构建吻合公司文化的绩效考核体系考核指标要贯彻企业文化，承受企业文化的指导。依据公司的绩效治理文化及其实际状况设计考核体系。还以H公司为例，H公司设计了基于平衡记分卡的KPI考核指标体系（如图1）：这是对H公司企业愿景和使命分解的结果，是H公司进展战略的详细化，它实现了考核的定量与定性相结合，短期与长期相结合，既注意结果，又关注了过程。公司绩效考核指标的设计过程，鲜亮地表达了

4、企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。公司绩效考核指标的设计过程，鲜亮地表达了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。第三把火：从心做起，塑造无缝的绩效沟通文化要建立绩效文化，首先要把整个企业业务的战略和想法真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解企业的目标是什么。绩效考核整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想和目标宣贯的过程，是企业文化理念宣贯的过

5、程。这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展状况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方胜利所需信息的过程。在设定绩效目标时，治理者唯有同员工进展充分沟通，双方才能就目标达成全都。绩效目标制定以后，治理者要做的工作就是如何帮忙员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际力量，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中消失困难，这些都需要治理者与员工一起，通过沟通帮忙员工改良业绩，提升水平。这个时候，治理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮忙员工排解障碍，供应帮忙，与员工做好沟通，不断辅导员工改良和提高业绩；帮忙员工获得完成工作所必需的学问、阅历和技能，使绩效目标朝乐观的方向进展。在绩效

6、考核完毕后，治理者还需要同员工进展一次沟通，通过沟通让员工明白自己的特长和短处,在今后的工作中连续发扬特长，克制短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效考核的鼓励考试#大&收集作用。塑造无缝的绩效沟通文化的途径众多，开展团队学习和进展深度沟通是我们一般实行的两种途径。开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。通过开展屡次培训，绽开团队学习，增进了解，为绩效考核工作的顺当推动供应了磋码。进展深度沟通。纵向地看，深度沟通所要开拓的是每个沟通者的内心,而非仅停留在外表；横向地看，它让每个沟通者相互自由地交换彼此的想法，到达换位思索的境地。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进展深入沟通，当一种思想与另一种思想胜利交融时，收获的永久是1+D2的结果。通过屡次的团队学习和反复的深度沟通，企业上下对绩效考核可以达成共识，订正对绩效考核的熟悉偏差。编后：企业文化本身并不是一种可以脱离企业治理实践而发生作用的纯粹精神号召，只有以企业的治理政策与实践作为制度支撑的企业文化才能真正深入到每一位企业员工的心中。企业文化与绩效治理的完善结合,既为企业文化的“着陆”供应了轨道，又为绩效治理的“升空”供应了动力。