专业化详解.docx

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1、专业化详解没有两个竞争者能在同一时间以同一方式、同一成本服务于完全相同的顾客。竞争者之间的差别是衡量其专业化程度的工具。差别越大，专业化程度越高。顾客的购买行为，比如说买多少、出什么价，给产品差异赋予了不同的价值。如果实现产品差异的成本很高，那么只有在顾客愿意支付额外费用时，专业竞争者才能获得足够的收益。如果产量在很大程度上决定了产品或服务的供应成本，那么异质化产品的成本将成倍增长。为了获取足够的收益，竞争者在向顾客开价时，不仅要加上异质化成本，还要加上减产的成本。在价格敏感、产品统一化的行业中，这种做法将是灾难性的。在其他行业中，专业化的回报要高得多。顾客偏好的多样性、异质化成本的降低，这些

2、都有利于专业化。不是所有的顾客都想要同样的东西。尤其是在供给充足的市场，顾客一般更喜欢根据自己的需求定制的产品或服务。产品或服务的特征、服务水平、质量水平等等都可以体现出多样性。如果产品的附加价值主要来自对不同顾客群不同需求的满足，专业化就几乎是不可避免的了。成本结构包括基础成本合自定成本。最起码的生产要素或供应能力、制造或服务水平的直接成本和可变成本，以及管理企业所必需的间接费用，凡此种种都是基础成本的组成部分。而自定成本取决于竞争者所处的细分市场。它们可以具体到为提高质量而采用的更昂贵的原料，为向特定顾客群传达产品信息而做的广告，或市场部分人士所推崇的服务水平、销售支持以及交货体系等。自定

3、成本或细分市场的特定成本还包括一些不太明显的费用，诸如制造流程弹性化的成本，或为满足顾客的多样性需求，使间接费用以及其他层面的附加价值复杂化的成本等等。当附加价值中的大部分为自定成本时，我们就有机会确定细分市场的重点。某个竞争者可以把重点放在市场的部分人群上，并专门为满足这一群体的需要而对成本进行调节。这不仅能降低灵活性和复杂性方面的自定成本，还可以在细分市场的特定成本上取得规模经济。这样，在满足所选细分市场的需求时，目标集中的竞争者就赢得了竞争优势。理所当然地，当附加价值中的大部分为自定成本时，基础成本就成了相对较小的部分。这样，尽管更低的产量、更小的规模经济以及经验匮乏会导致基础成本上升，

4、但细分市场自定成本降低所带来的收益足以弥补这一小小的损失。如果竞争者之间不存在基础成本的差异，那么由专业化导致的自定成本的降低就更有竞争价值。如果某个竞争者能用相对最低的成本为某个细分市场服务，它就能享有竞争优势。如果规模经济在细分市场的特定成本中很重要，则各细分市场的领导者将比追随者更加有利可图。细分市场的特定成本往往深受规模经济的影响。例如，每单位的广告成本就会随产量翻番而成倍减少，当这些成本占取附加价值的较大比例时，不同细分市场上的不同竞争者的收益就会有很大的差别。高明的专业化战略应能产生足够的成本优势，部分优势将能惠及消费者，具体表现为质量/服务水平的提高，或者是产品价格的降低。这能有

5、效地抵御竞争性攻击。抓住了细分市场的大头，专业化厂商将兴旺发达，并能进一步扩展市场边界，形成更大的竞争优势区域。在有条件产生竞争优势的各个领域，都存在着专业的供应商。是竞争者的差异，而不是顾客的差异决定了细分市场的边界。顾客只是在相对优势的区域里加上了自己的价值判断。竞争者要么是低成本一般产品的专业厂商（自定成本最低），要么是高自定成本、高售价的专业厂商。在后者的细分市场中，只有在价格提升足以抵补成本的增加时，更高的价格实现才有价值。这通常只适用于细分市场的领导者。专业化是顾客需求多样性和竞争者满足这些需求的意愿所共同达成的结果。专业化是一种在市场局部取得竞争优势的战略。在优势区域之外的业务将

6、降低专业厂商的平均收益。更糟糕的是，它会使市场重点的价值变得模糊不清。因为会计体系几乎不按细分市场计算自定成本，而是平摊不同细分市场的成本和收益。这样，即使是成功的专业化厂商，也可能对自身的优势或细分市场边界浑然不觉。这种愚钝将使细分市场领先者精力分散，竞争优势最终丧失殆尽，而其他对市场及自身感觉良好的对手则将从其手中抢得地盘。专业化是在利润丰厚但竞争激烈的市场上求生的手段。要在所有情况下、对所有顾客、相对于所有竞争者都占据竞争优势是不可能的。然而，企业只要有地方取得竞争优势，就能从中获得丰厚的回报。专业化企业日益引人注目。能完全依赖总产量经营的企业越来越少。通过专业化经营某个特定领域，小公司

7、常常能成功地与比自己大得多的行业领导者共存。专业化导致两种截然不同的企业类型，它们各有各的战略和风险特征：某些专业化公司的竞争手段是降低成本、压低价格，另一些则采取高成本、高价格的方法。要成功地实现成本降低型的专业化，单靠降低重要的成本因素水平是不够的，而应该完全剔除行业领导者成本结构中的某个组成部分。阿姆达尔公司能与IBM竞争，不是因为它能更便宜地生产电脑主机，而是因为它剔除了操作系统的成本。剔除行业领导者成本结构中的一个重要组成部分之后，专业化厂商通常能把价格降低20%到40%o理论上讲，行业领导者倘若作出强有力的反应，就可能把专业化厂商逐出市场。但实际上，行业领导者自身会受到企业组织和结

8、构的限制，许多专业厂商因此十分安全。如果竞争优势过快地向专业厂商的细分市场倾斜，市场领导者可能会提早作出反应，而往往这时是小型专业化厂商最脆弱的时候。不过一般而言，市场的竞争态势还是会眷顾这些专业化厂商的。相比之下，成功的价格实现型专业化厂商，则是以行业领导者不能承受的附加成本为支撑来提高价格进行竞争的。在这类行业中，产品价格通常会有天壤之别。例如，在化妆品市场或汽车市场中，大众化产品和那些专为少数高品位的小群体设计、生产、包装、分销和促销的产品之间，成本差距可能高达10倍。在与总体市场领导者的竞争中，这些专业化厂商在经济上是安全的一一如果它们能够在高质量商品市场所特有的具有显著规模效应的成本因素上确立竞争优势。真正的风险来自市场。消费者口味或用户经济情况的变化可能极大地改变小群体市场的容量，而对市场整体却没有丝毫影响。顾客几乎可以在任何时候作出转向低级市场的选择。成本降低或价格实现都能成功地实现专业化。两种类型的专业化面临不同的风险，要求采取不同的战略。成本降低型专业化厂商必须集中于它们的强势区域：保持专一的目标，保持低成本，抵制进入对自己并不适应的其他市场区间的诱惑。对于价格实现型专业化厂商而言，它们必须理解为满足细分市场的成本与可能的价格之间的关系，并能实现这种关系的最优化。这些厂商必须密切关注市场动向，因为正是细分市场的微妙运转决定了它们的风险和机遇。