信息系统项目管理师论文提纲-吐血整理2018.docx

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1、论文提纲整体，范围，沟通，风险，人力，时间，质量一、项目整体管理包括：制订项目章程，制订项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制、项目收尾。1）制订项目章程项目章程是正式批准项目的的一个文件，在项目章程中指定项目经理并授权使用资源。展开点：项目启动会议，指定项目经理，授权使用项目资源。2）制订项目管理计划项目计划是项目管理的基础，计划的制订与监控是保证项目顺利实施并取得成功的基础，该过程贯穿整个项目生命周期。展开点：借鉴同业经验进行对项目的成本、范围和进度进行估算，并制定相应的子计划；考虑到干系人众多，制定干系人管理计划（方式、频率、沟通方式）3）项目实施及监控我作为

2、项目经理，按照预先制订的计划，利用项目团队资源，领导项目团队开展实施各项工作，并对于实施过程中出现的问题进行监控和管理。展开点：通过信息发送、绩效报告的方式与干系人保持定期沟通（沟通方式、沟通频率）；通过挣值分析的方法发现项目进度偏差（SV为负值或CV为负值，分析原因、如何解决）。4）整体变更控制在项目实施过程中变更是不可避免的，通过制定合理的变更控制措施来管理变更以防止项目范围蔓延，对于项目的顺利实施来说非常重要。展开点：成立项目控制委员会CCB（成员）；使用CIearCaSe和QearQUeSt专业工具管理变更；制定变更管理流程：提交变更；项目组内部评估；CCB审核；变更实施（可能导致WB

3、S、项目范围、进度的变更）；变更报告。5）项目收尾项目收尾是指完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目的过程。二、项目范围管理包括：范围规划、收集需求及范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制D范围规划范围规划是项目范围管理的基础，主要包括项目目标、项目范围描述、项目需求、项目的可交付物、确认和接收可交付物的标准以及如果管理项目范围变更。展开点：具体到本项目，项目目标、范围、需求、可交付物（基于B/S结构的系统）分别是什么。使用CIearCaSe和CIearQuest管理变更。2）收集需求及范围定义软件的范围直接与需求相关，需求收集和分析不到位导致项目执行过程中范围不断“蔓延”是信息系

4、统项目失败最常见的原因之一。因此明确项目需求，做好项目范围定义、确认项目该做的工作，使项目范围清晰化是项目管理中至关重要的一项工作。展开点：多次的分公司访谈及需求分析讨论会；通过UM1用例图的方式周期性需求确认，保证项目团队与用户在需求上的理解达到一致。3）创建工作分解结构WBSWBS是面向可交付物的层次性结构，是对未完成项目目标、创造可交付物所需执行工作的分解。WBS把项目工作细分为更小、更易管理的单元，保证了项目进度和成本规划的准确度。展开点：使用公司通用的WBS模板，将可交付物放在第一层，采取自上而下逐层分解的方法，将WBS分解为四层编码结构；最底层工作包的粒度控制在3人天的工作量。4）

5、范围确认范围确认是项目干系人正式接收已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中的所有工作都能准确满意的完成。展开点：使用原型法、不断迭代、持续性交付阶段性成果的开发方法；里程碑时点组织阶段性评审会，评审意见请代表签字以形成正式书面记录。5）范围控制项目实施过程中变更是不可避免的，而未经控制的变更经常被看作范围蔓延。因此必须通过合理的制度及专业的工具来管理变更过程。展开点：成立变更控制委会员CCB并制定了变更处理流程；通过CIearCase和CIearQUeSt形成文档及代码基线，对于基线的变更必须遵照变更处理流程。三、项目沟通管理包括：识别干系人及沟通计划编制、信

6、息分发、绩效报告、项目干系人管理D识别干系人及沟通计划编制识别干系人是指识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。展开点：根据项目特点（干系人众多，分支机构、总公司业务部门、社保机构、医疗机构），采用头脑风暴的方式确实干系人名单及影响程度，形成“项目干系人影响度分类表，上传VSS进行维护；项目组内部及与客户的沟通形式（周报、会议、邮件、口头汇报）、沟通频率。VSS资料的定期维持更新。2）信息分发信息分发是向项目干系人及时的提供所需求信息。展开点：不同层次的干系人采用不同的沟通方式和频率：总部级领导（PPT,摘要型，里程碑时点），总部级部门负责人（邮件，月度

7、分析报告），分支机构代表（邮件群组，微信群，实时沟通）3）绩效报告绩效报告步骤包括收集并分发有关项目绩效的信息给项目干系人展开点：客户方非常关心进度（年初投保要求年底完成开发上线），项目组内部状态评审会议（每周举行，工作进展、存在风险、解决方案、解决时限、跟进报告风险状态）。技术难题由我向公司领导申请技术专家的支援。内部评审会议形成统一意见后使用通用的绩效模板报告项目干系人，反馈意见24小时内给予回复。4）项目干系人管理项目干系人管理就是对沟通进行管理并解决项目干系人之间的问题。积极地管理项目干系人，避免因项目干系人分歧导致项目无法推进或项目产生偏离。展开点：客户期望（界面友好，操作简便、功能

8、强大、性能稳定）、公司领导期望（低成本满足质量要求）、项目组内部成员的不同期望（既有框架VS新技术）。平本着有利客户同时兼顾其它干系人的需求和期望，组织会议，多次讨论，磨合直至达成共识。采用非正式的沟通方式，拉进距离，获取隐性需求信息。四、项目风险管理包括：风险管理计划编制、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划编制、风险监控1）编制风险管理计划及识别风险风险管理计划是风险管理的基础，谨慎清晰的风险管理计划可以极大的提高项目实施成功的概率。展开点：邀请干系人参与头脑风险会议/业内专家访谈，讨论项目可能遇到的风险、风险对项目的影响、如何监控并应对风险；风险分类（技术风险、团队风险、外

9、部风险），使用风险分解结构RBS来系统全面的识别风险;明确项目的主要风险：用户参考不足，需求模糊、理赔算法理解不够透彻。风险特性、引起风险的因素、对项目的影响，形成详细的风险记录列表。2）定性风险分析及定量风险分析对于已识别的风险类别还需根据对项目进度、质量、范围的影响程度进行进一步的优先级排序及定量的分析。展开点：组织会议，项目干系人之外邀请业内专家参与；定性分析时使用了概率及影响矩阵，明确保险法政策的变动及理赔算法的变动风险级别最大；定量分析时采用灵敏度分析（判断哪些风险对项目具有最大的潜在影响）的方法，同时利用了客户公司历年的投保及理赔数据进行辅助分析；更新风险记录列表3）编制风险应对计

10、划编制风险应对计划是针对已识别风险，根据风险的优先级和影响程度制定应对措施的过程，旨在提高项目成功的机会，同时降低失败的威胁。展开点：不同类别的风险采取了不同的应对措施和备用计划，并对每个计划都指定了负责人；对于风险记录列表中的风险进行定期跟踪，例如：通过挣值分析的方法发现进度偏差（SVO）,分析原因并根据计划采取措施。关注保监会的最新政策发布。4）风险监控在执行风险应对措施的过程中，需要持续的对项目工作进行监督以发现新的风险和变化的风险，并相应更新计划及风险记录。展开点：在VSS上定期维护主要风险清单，每周回顾一次，风险清单定期发送客户；风险审计和定期的风险评审，根据审计及评审结果及时调整并

11、将最新情况反馈客户。五、人力资源管理包括：人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建议、管理项目团队。1）编制人力资源计划人力资源计划编制是决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。展开点：项目人力资源共20人左右，涉及需求、开发、测试、配置管理、QA、DBA等多个项目角色。我作为项目经理，通过制定责任分配矩阵RAM明确每个人的工作任务和职责；人员配备管理计划，内容包括人员招募、资源日历、培训计划、认可与奖励，随着项目的推进渐进明细。考虑资深人员的紧缺性！2）组建项目团队组建项目团队是获得人力资源的过程。展开点：项目角色的人员沟通及来源；招聘，通过谈判向公司领导申请了技术外援，虚拟团队异地支持。

12、3）项目团队建议项目团队建议着力满足如下两个方面：提高团队成员的人个技能；提高团队成员之前的信息感和凝聚力展开点：制定基本规则（考勤、年假、事假、病假、调休制度），我作为项目经理，以身作则；培训，老带新；同场所办公；加强奖励机制；户外扩展。集体聚餐，4）管理项目团队项目管理团队要跟踪人个和团队的执行情况，提供反馈并协调变更，提高项目绩效、保证项目进度。展开点：关注团队成员的个人及周边情况，通过非正式一对一谈话的形式留意成员的心态和工作及遇到的难题。新入职员工的心理波动，遭排挤，帮助融入团队，项目结束时技术上成长很多；冲突管理，专业差异导致软、硬件工程师之间存在误解，我作为中间人组织大家坐下调解

13、。六、项目时间管理包括：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划、进度控制D活动定义及活动排序活动定义是制定进度表，分配工作任务和责任的基础。活动排序是确定各项活动任务之间的依赖关系。展开点：邀请业务/技术专家参加活动定义会议；使用既往项目“规则引擎系统”的活动清单模板，以滚动式的方式进行活动定义，对近期要完成的活动进行详细的分析和计划，计划在远期完成的活动暂时粗略的估计，随着项目的推进，再渐进明细，避免出现大范围的变更。完成活动定义后使用箭线图法进行活动排序，并根据各个活动之间的依赖关系强弱程度制订了项目进度计划网络图2）活动资源估算及历时估算活动资源估算包括决定需求什么

14、资源和每一样资源应该用多少，以及如果使用资源来有效的执行项目活动。展开点：邀请业务/技术专家参考会议，采取专家判断的方法估算每个活动所需求的资源；对于较复杂的活动，进一步细分后采取自下而上的估算方法，先估算每个细分活动的资源，然后汇总计算整个复杂活动所需要的总资源数量。例如将理赔模板的算法进一步细分为机构级算法、险种级算法和保单级算法，占用的开发人天分别为多少，汇总得到该模板的总开发资源数量。活动资源估算完成后采用三点估算的方式进行活动历时估算，同时在活动历时上加上了20%的应急储备以防范风险。3）制订进度计划在对项目进行活动定义、活动排序、活动资源估算和历时估算完成后，就可以进一步制度项目的

15、进度计划。项目进度计划就是决定项目活动的开始和完成日期。展开点：客户要求在2015年12月31日前完成项目，2016年1月1日交付使用；采取关键路径法确定项目的总工期；客户领导非常关系进度，使用逻辑甘特图定期汇报进度情况4）进度控制项目进程控制是根据项目进度计划对项目的实际情况进行控制，使项目能够按时交付完成的过程。展开点：信息发布、绩效报告（方式、频率），随时保持与客户的沟通；挣值管理进行偏差分析（SV0）,采取措施（加班，申请外部资源）；使用QearCaSe和QearQUeSt专业工具管理变更七、项目质量管理包括：规划质量管理、实施质量保证、质量控制（控制质量）1、规划质量管理质量规划包括

16、识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。重要的是识别每个独特项目的相关质量标准，把满足项目相关质量标准的活动或者过程规划到项目的产品和管理项目所涉及的过程中去，还包括以一种能理解的、完整的形式表达为确保质量采取的纠正措施。2、实施质量保证质量保证是在质量系统内实施的所有计划的系统性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程基步骤,只在证明项目满足的质量标准，从本质上讲，质量保证是对质量规划和控制过程的质量控制，可以分为内部质量控制和外部质量控制。（指为使人们确信某一产品、过程或服务的质量所必须的全部有计划有组织的活动。）3、开展质量控制活动质量控制包括监控特定的项目成果，以判定它们是否符