【《关于S实业（上海）有限公司员工绩效管理的分析报告（论文）》5200字】.docx

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1、关于S实业（上海）有限公司员工绩效管理的分析报告摘要I一、S实业（上海）有限公司绩效管理的现状1（-）S实业（上海）有限公司概况1（二）S实业（上海）有限公司绩效管理现状2二、S实业（上海）有限公司绩效管理存在的问题3（-）人员整体的绩效管理意识不足3（二）各项指标存在不足3（）缺乏双向的沟通和理解3（四）绩效管理考核指标不全面4三、改善S实业（上海）有限公司绩效管理的策略4（-）加强绩效管理理念宣导4（二）成立绩效管理机构5（）重视及绩效沟通工作6（四）持续改进绩效管理体系7在人力资源系统中，居于核心地位的是绩效管理，尤其绩效指标更是关键，因其是一个最终的提炼和归纳对关键成功要素在公司及组织

2、运作进程中，其也被作为一个关键指标用于衡量企业战略实施的效果，基于此，企业才能建立适宜的机制，最终转化企业战略服务于内部过程与活动，最终提高企业的核心竞争力。本文针对S实业（上海）有限公司的绩效管理进行研究，从以下几个方面进行的，首先阐述了绩效管理的相关概念，然后分析了其绩效管理的现状，存在的问题，最终提出适宜的建议来改善其企业绩效管理，通过研究，大大改善了S实业（上海）有限公司的单一的绩效评估形式，使其整体绩效、员工能力得以提高。如今，全球经济环境发展越来越快，为顺应此态势，需要企业积极采取措施来改善自己的管理方法，同时也需要不断改进和完善自己的绩效管理体系。有效的绩效管理体系对公司的健康发

3、展非常重要。在组织方面，公司必须通过绩效管理的过程和结果来实现组织学习，通过理解绩效指标与战略目标之间的因果关系来提高战略计划和管理绩效管理的效率。绩效管理体系的另一个主要功能是明确任务、落实责任、强化流程、注重结果。公司通过绩效管理体系对目标任务进行了有效分解和管理，并及时跟踪和评价，从而确保了企业目标在过程控制过程中的实现，有效促进了企业运营体系的高效运行，确保企业健康发展。一、S实业（上海）有限公司绩效管理现状（-）S实业（上海）有限公司基本情况S实业（上海）有限公司成立于2019年10月25日，注册地位于上海市金山区廊下镇景乐路228号7幢（廊下经济小区），法定代表人为唐海宾。经营范围

4、包括从事机电设备科技、机械设备科技专业领域内技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务，机械设备安装维修，贸易经纪与代理，计算机网络工程，货物或技术进出（国家禁止或涉及行政审批的货物和技术进出口除外），教学科研仪器，科教设备，五金制品，体育用品，运动器材，健身器材，办公文化用品，仪器仪表，厨房设备，实验室设备，机械设备销售。（二）S实业（上海）有限公司绩效管理现状1 .绩效评估内容与方式就S实业（上海）有限公司而言，其构建的绩效评估体系，在进行评估的时候按照以下内容来进行：针对员工，需要评估其岗位工作的职责与工作的态度；针对部门，需要评估其工作目标的完成情况、运行管理情况等。以上评价的内容与重点，

5、均没有参评的依据，即便对工作业绩进行考核，也起不到多大作用。公司每月对有关部门和员工进行一次绩效评估，也就是每个月对工作的表现、工作量等方面进行评估。在进行全年考核评估的时候，也会按照一定的依据，即部门与个人的计划指标所完成的情况给与其一定的奖励和处罚。2 .绩效管理评估流程除了评估以上内容之外，S实业（上海）有限公司还要评估如下三个方面：其对绩效管理体系的目标进行评估，看其可行还是不可行。在这个过程中，需要使用多种办法来进行论证与评估，最终明确所设置的绩效管理体制的目标是否合理和可行。其二，对绩效管理体系的执行进行评估，需要评估其是可控还是不可控。其三，对绩效管理体系员工进行评估，看其是认可

6、还是不认可。3 .绩效评估反馈与申诉针对公司而言，S实业（上海）有限公司构建了绩效评估反馈系统，在实施过程中，以谈话交流的形式来进行，主要是发生在部门领导与下级之间。基于此，可以更好地把握员工的情况。另外企业还制定了多种例会制度，这样一来，集体与个人之间能够及时进行沟通。为了实现对绩效评估结果的应用，该公司采取了“奖励”和“处罚”这两种方法。针对切实完成工作指标的员工，公司还采取了奖金奖励的方法。反之，公司则采取了奖金扣罚的方法。如果出现奖金分配和考核不正确的情况，公司会提供反馈与申诉的渠道和方法，使得员工可以进行绩效评估的反馈与申诉。二、S实业（上海）有限公向绩效管理存在的问题（-）人员整体

7、的绩效管理意识不足由于S实业（上海）有限公司成立时间及公司性质等综合因素，人员整体的绩效管理意识并不是很强。此外，在起初的构建的绩效管理体系、流程和制度也是参照其他公司的体系和思路，所以在企业内部人员对于绩效管理更多停留在例如考勤，满意度测评等基础项目上。无论是管理者还是基层员工，对于绩效管理的概念和意识都没有明确的意识和重视，因此公司对于绩效管理体系的建设和实施情况也没有进行完善和调整。（二）各项指标存在不足S实业（上海）有限公司的公司级目标是公司根据实际的营商环境变化而制定的阶段性目标，长远的规划存在不足，大部分指标的设置都是在借鉴其他公司绩效考核体系的基础上，因此没有结合公司的实际情况。

8、例如销售人员的数量、行政人员的工作负担等等，各项指标在实际的分解过程中相对比较简单、缺乏全面性，并且在定量指标上存在不足。大部分基层员工不了解工作目标和考核要求，何谈根据绩效目标来完成绩效考核。人事部门在进行绩效考核时就只能够参照笼统的指标进行，最终也导致绩效考核的结果出现偏差，不能令人满意。（三）缺乏双向的沟通和理解S实业（上海）有限公司的管理中存在单向命令的方式进行信息传递，缺乏双向的沟通和理解，从而导致在绩效管理在前期计划过程中缺少绩效目标的双向沟通和宣导工作。在实际执行过程中，考核与被考核人员的双向约定度降低。绩效考核实施的过程中需要对实际存在的问题进行及时的监督指导，否则会在最后绩效

9、结果环节因结果未达到双方的预期，而产生推诿现像或阐述明确具体考核要求的情况。尽管该公司有绩效考核的反馈和申诉机制，但是由于缺乏监督实施的部门和人员，在实际的操作过程中，员工的反馈和申诉往往只是过场，没有实际的行动去解决，最终导致员工对公司制度产生疑虑。（四）绩效管理考核指标不全面S实业（上海）有限公司绩效管理考核指标的不够全面，可衡量的指标相对比较少，考核内容过于单一、主观，从而导致绩效考核结果上无法体现差异，无法从绩效结果区别优劣。绩效考核部门与各部门之间缺乏有效沟通，从而导致绩效考核信息不能及时、全面地在各部门管理者面前展示，从而影响其对部门下属员工的职位分配，造成职员能力与工作岗位不匹配

10、，优秀职员得不到重用，而需要专业技术操作、工作能力强的岗位难以有人胜任，造成人力资源浪费、资源匹配不合理的情况经常发生。另外，如果考核评判依据的信息或参考的数据存在不真实或造假，那么绩效考核结果就存在问题。所以在绩效考评时，可信度就会降低,从而变得为了考核而考核的态度去完成一些表面性的工作。三、改善S实业（上海）有限公司绩效管理的策略（-）加强绩效管理理念宣导随着市场经济的发展，越来越大的竞争压力使得企业清楚原有的模式、观念无法适应多变的内外部环境，急需在清楚自身所拥有的核心竞争力的基础上，明确清晰的企业战略目标，同时提升整体的执行力。单一的目标考核无法应对激励的市场竞争环境，有效的绩效管理必

11、须由公司战略目标为正确导向，从而制定出能够衡量和考核目标得以实现所必须拥有的考核指标，最终实现公司未来可持续发展。S实业（上海）有限公司管理者应该对绩效管理有一个更深入、更全面的了解，树立正确的绩效管理意识。公司中的各级管理人员应明确区分绩效管理和绩效考核，不仅要关注成本和利润等绩效管理的最终指标，还要关注部门、下属和员工。员工通常在绩效管理的管理和评估中发挥作用，评价对他们来说是一种压力，与不愉快的感觉有关。因此了解员工工作的内在需求要求绩效评估和管理在员工发展过程中非常重要。（二）成立绩效管理机构企业管理涉及对人和对事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事的管理就是流程问题。流程是如何

12、管理企业，包括如何做、谁在做、如何告诉某人、做完如何进行传递等方面。以上四个步骤中的不同设置对组织的结果和效率有很大影响。在绩效管理过程中，每个组织的管理者必须计算出公司的整体利润和效率，并努力提高业务流程的效率。因此以上四个方面必须调整、优化，并逐步提高组织效率。优化公司管理流程和业务流程，提高组织运行效率。S实业（上海）有限公司需要建立绩效管理部门，对现有部门职能进行优化，才能保证绩效考核方案的顺利实施。1绩效管理领导小组该公司应该建立公司绩效管理领导小组。公司总经理任组长、管理层及人力资源部人员为组员，对公司绩效管理制度、绩效指标目标审定。绩效结果运用制定和仲裁等用来制定。绩效考核小组成

13、员的职责为制定相关的考核标准、审查考核结果及沟通协调、绩效管理矛盾点的调节。在绩效管理过程中，每个组织的管理者必须计算出公司的整体利润和效率，并努力提高业务流程的效率，从公司的各个方面进行调整、优化，并逐步提高组织效率。最终达到优化公司管理流程和业务流程，提高组织运行效率的结果。2 .人力资源部人力资源部是S实业（上海）有限公司绩效管理的执行部门，主要部门职责是：一、制定人力资源相关绩效管理方案；二、制定绩效管理体系以及各项考核指标；三、制定薪酬管理体系福利；四、处理关于绩效考核过程中双方的不认可项。随着组织规模的扩大，业务的深度和复杂性越来越强，人力部门必须承担越来越多的责任，对深度、准确性

14、、质量和专业知识提出更高的要求。为此，公司要求定期检查人力资源部门的职责，是否有必要在组织内协调其职责，是否有必要专门化和进一步扩展。3 .各部门级负责人相关部门的考核人员是绩效考核结果的第一负责人，对所评的绩效考核结果的准确性、可行度提供保障。对于绩效考核过程中所发现的矛盾点，先进行考核沟通，沟通无效后由人力资源部接入。各部门管理者不仅要关注业务，还帮助管理人员培养下属，分析绩效路线、困难和解决方案、资源和财务支持。当员工能够努力去实现自身的价值时，公司绩效管理分目标就实现了。全公司就能够下定决心，为共同的事业而工作。最终公司的资源是集中的，行动是一致的，目标是匹配的。（三）重视绩效沟通工作

15、制度出台后，应当加强制度的宣贯，使绩效管理制度各项指标迅速进部门、进班组，把制度宣传作为推进绩效管理落实的前提。考核双方要时刻保持有效沟通，保证考核过程的透明性，以及考核结果的公正性，主要对开始、执行、反馈等三个方面进行沟通。首先是公司开始启动对各个部门的考核，部门启动对员工的考核，然后根据各项考核指标，根据各部门及个人的具体情况进行考核。要加强监督，避免人为因素从一开始便干扰绩效考核，从而有失公平性。在绩效考核工作实施过程中，绩效管理人员应当担负起相应的管理工作，积极引导员工对绩效考核指标的认识和对绩效考核目标的认同，正面面对员工提出的各种问题，进行系统的面谈和反馈。在绩效反馈过程中，通过审

16、核员和审核员之间的直接沟通,审核员帮助分析工作的优缺点，鼓励下属发展自己的优缺点，促进个人发展。对于低绩效的组织和个人，评估人员必须与评估人员合作，执行详细的效率改进计划和实施措施。在反馈阶段，评估者和评估者为下一阶段提交新的绩效目标，实现共同认可，评估者承诺实现目标。在公司的正常运营中，部门或实体的新目标必须超越前一阶段的目标，并鼓励组织和实体进一步提高绩效。这样的绩效管理周期提高了整体组织和个人的效率。同时也能够帮助企业查找绩效执行过程中不良绩效产生的原因，或因执行不到位而导致绩效不佳的问题，并且及时制定并实施改进方法，对绩效工作的开展进行不断的完善。（四）持续改进绩效管理体系从战略制定到战略执行的层层分解，真正构建一个以战略目标为灵魂的绩效管理体系，组织、个人都要围绕战略目标达成机动灵活的制定绩效目标，确保力出一孔，确保战略落地。公司绩效管理体系