数字化发展投资策略研究报告.docx

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1、数字化发展投资策略研究报告目录一、总体雌41.1研究背景和意义41.1.1研究背景411.2研究意义41.2研究目标与内容51.4研究方法61.4. 1逻辑框架法61.4.2 成功度法71.4.3 前后对比法81.4.4 有无对比法9二、数字化发展投资现状与需求分析92.1总体情况92.2投资成效112.2.1数字化基础规模化效应逐年增加112.2.2数字化支撑业务质效逐年提升122.3存在的问题122.3.1以效益为导向的数字化规划有待确立122.3.2企业级计划统筹协调不足132.3.3项目过程管控力度不足132.3.4缺乏投入产出量化评价手段132. 4需求分析13三、数字化发展投资策略

2、设计143.1专业规划阶段：明确投资策略153. 11科学制定数字化发展规划153.1. 2合理构建数字化发展目标和评价指标163. 2计划安排阶段：强化企业级统筹协调173. 2.1加强需求储备论证与统筹173. 2.2提升可研编审质量和标准173. 2.3科学有序安排数字化项目计划183. 3项目执行阶段：优化管控模式193. 3.1优化数字化建设模式193. 3.2强化项目执行全过程监督管控193. 4评价反馈阶段：量化评估调优193.1.1 建立数字化成效量化评价指标体系193. 4.2实施后评估反馈调优203. 5数字审计阶段：提升投资效果213. 5.1构建关键数据体系213. 5

3、.2建立审计数据分析指标223. 5.3制定数字化审计模型23四、结论及建议244. 1主要结论244. 2有关建议271. 2.1提高认识、全面统筹274. 2.2加强督导、闭环管控274. 2.3调整解构、优化配置28一、总体概述I .1研究背景和意义111研究背景XJ1在X十大报告中明确提出，加快推进“数字中国”建设，推动实体经济和数字经济融合发展，促进互联网、大数据、人工智能同实体经济深度融合；全面推进数据开放共享和数字经济发展，促进公共事业数据融合和资源整合，提升政府治理能力和民生服务水平。新形势下，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，依靠电量高速增长支撑大规模投资的电网发展

4、方式难以为继，投资管理粗放与投资能力不足的矛盾凸显。必须坚持质量第一，效益为先，推动公司和电网高质量发展，必须转变“规模扩张型”的传统发展方式，构建覆盖公司经营全业务、贯通投资全过程的“效益效率约束型”精准投资、精益管理体系，实现资源配置优化，以一定的投入获取最大的产出。经过十多年信息化、数字化的建设发展，GWHJ电力信息化建设取得较为丰硕的成果，累了丰富的电力数据，在公司内部已经取得一定数据应用成效，助力公司提质增效，有力支撑GWHJ电力运营管理和业务发展。随着信息化在各业务领域的重要性日益凸显，GWHJ电力对数字化建设投资统筹和管理也提出了更高要求。II .2研究意义随着数字化引领企业发展

5、、业务创新和驱动转型的先导性作用日益凸显，数字化项目建设成效的好坏尤为重要，将直接影响企业的经营管理效益。投资策略研究通过对项目的前期准备情况、实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，来系统全面反映信息化项目的建设的效率、效果和效益。通过项目后评价找出项目成败的原因，总结经验教训，将提高未来新项目的决策水平和管理水平提供数据基础，为项目实施运营提出改进建议，从而提高数字化项目建设的规范性，应用的成效性，投资的效益性。为确保项目精益投资与后评价体

6、系工作的科学、有序、合理，需开展数字化发展投资策略研究，对标先进实践案例，设计符合GWHJ电力实际现状评价指标模型，建立配套的工作实施方案和项目建设管理建议，从而实现信息化项目建设成效系统、客观分析，不断提高项目决策水平和投资效果。12研究目标与内容本项目围绕理顺精益投资与后评价体系的管理组织、职责、流程、方式，明确项目精益投资与后评价体系工作实施方案，建立常态化的项目质量评估和保障机制；提出信息化项目建设管理建议，作为项目建设过程中的方向把控和指导依据，实现评价指标在项目建设过程中的介入和布局，指导项目实施，作为项目精益投资与后评价体系的数据输入。切实有效强化电网建设项目的总体建设效果，注重

7、积极采用科学合理的工作手段，且有完善合理的后评价指标体系作为前提支撑。现阶段电网建设规模逐渐扩大，通过针对项目后评价工作加以规范，将能够促进项目投资决策水平持续提升，增加电网建设项目的总体经济效益。通过科学构建起后评价指标体系，需要注重构建项目投资后评价制度，设定相应的责任追究制度。14研究方法14.1逻辑框架法逻辑框架是一种综合和系统地研究和分析问题的思维框架，将几个内容相关、必须同步考虑的动态因素组合起来，通过分析其间的关系，从设计策划到目标、目的的确定来评价一项活动或工作。优点：能确保提出主要的问题，分析主要的缺陷；能系统而又符合逻辑地全面分析事物的各个方面；是沟通项目决策、管理和其他方

8、面的重要联络手段，可增加各方面的相互理解，改善项目管理；有利于行业部门的对比和研究，进行高层次和全方位的总结。局限性：项目开始时过分强调目标和外部因素，可能造成管理的僵化，应该通过对关键指标和因素的定期检查总结,重新评价和对其调整；作为总体分析的工具，逻辑框架法对政策问题只能做一般分析；逻辑框架是项目准备、实施和评价过程中的一种思维模式，不能代替效益分析、进度计划、经济和财务分析、环境影响评价等具体方法。逻辑框架法模型：层次验证指标验证方法重要外部条件目标目标指标检测监督手段及方法实现目标主要条件目的目的指标检测监督手段及方法实现目的主要条件投入投入物定量指标检测监督手段及方法落实投入主要条件

9、产出产出物定量指标检测监督手段及方法实现产出主要条件14.2成功度法成功度评价法也就是通常所称的打分方法。成功度评价是依靠评价专家或专家组的经验，综合后评价各项指标的评价结果，对项目的成功程度做出定性的结论。它主要是对项目实现预期目标的成败程度给出一个定性的结论，它可以用五个等级来区分：完全成功、成功、部分成功、不成功、失败。优点：应用相对普遍，一般项目后评价均可使用；评价内容相对完整，能考虑项目的方方面面；建立成功度指标后,评价方法相对简单科学。缺点：成功度标准的建立带有很大的主观性，对评估专家的要求较高；每个项目评分规则可能不尽相同，评估工作量比较大。成功度法模型评价原则如下表:等级标准完

10、全成功项目各项目标已全面实现或超过；相对成本而言，项目取得巨大的效益和影响成功项目大部分目标已经实现；相对成本而言，项目达到了预期的效益和影响部分成功项目实现了原定的部分目标；相对成本而言，项目只取得了一定的效益和影响不成功项目实现的目标非常有限；相对成本而言，项目几乎没产生什么正效益和影响失败项目目标是不现实的，无法实现；相对成本而言，项目不得不终止14.3前后对比法前后对比法指将项目实施之前和实施之后的情况加以确定项目效益的一种方法。在后评价中经常是指将项目前期可行性研究报告、项目前评估或者项目建议书的预测结论与项目实际运行结果相比较，以发现变化和分析原因。前后对比法分析主要用于项目的目标

11、评价，尤其适用于业务目标评价、网络目标评价、收益目标评价和进度评价,此类评价一般都可以用定量指标进行前后对比。优点：可以用前后定量指标的比较，得出实际取得成果与预期的偏差，通过分析偏离目标的原因找出改进对策；评估结果有比较性，评价结果比较有说服力。缺点：预计值取数可能存在难度，项目前期必须有较为规范的项目前评估报告、可行性研究报告或者项目建议书之类的前期预测数据；前后对比法的关键在于分析偏差变化和原因分析。前后对比法输入评级模型目标名称实际值Ik务目标偏高度目标13目标2从前朝可研、项目建议书和刖评估等相对正式的擢告中取定及目目标值。Be发生触份取实际发生值；未来年度数据采用重新砥法进行阳找出

12、变化和儡差；偏差值越大未必结里差.原因分析需要从客观/主观，线略/战术，常因四席因，各个层面进行分析；目的是提出改送第BS和建议目标3页目目标偏离度目标1目标2攵益目标偏离度14.4有无对比法无对比法是指将项目实际发生的情况与若无项目可能发生的情况进行对比，以度量项目的真实效益、作用和影响。对比的重点是要分清项目作用和影响，与项目以外因素的作用和影响。有无对比法中分析主要用于项目的影响评价。法论的关键是要求投入的代价和产出的效果口径一致，也就是说，所度量的效果要真正归因于项目。前提和假设条件：项目以外的影响因素作用为零。实际上这种情况是理想状态，一般定义为项目以外的影响因素作用较小或者可以忽略

13、。二、数字化发展投资现状与需求分析2.1 总体情况2023年以来，GWHJ电力公司主要在顶层设计、企业级统筹和新平台、新技术建设应用等三个方面落实GW公司数字化精准投资相关要求。1谋划“十四五”数字化顶层设计,完善电网数字化投资配套制度。深入思考十三五期间工作成效和不足，积极谋划企业数字化转型关键问题，开展电网数字化建设的顶层设计。一是统筹开展数字化顶层设计。承担总部“十四五”数字化规划子项专题研究报告编制，为GW公司数字化顶层设计贡献HJ智慧并获高度肯定；编制公司“十四五”数字化规划，对接落实总部规划方向和技术路线，统筹公司各部门数字化建设需求，明确“十四五”公司数字化转型工作目标、实施路径

14、、重点任务和投资方向；开展公司数字化转型顶层设计研究，形成数字化转型工程实施方案等3份公司级研究成果，为公司数字化转型建设投资定向施策、精准发力提供方向引领。二是完善电网数字化投资配套制度。牵头编写总部数字化建设管理办法、项目竣工验收管理办法、可研工作管理办法等管理制度，承担总部数字化项目专项储备指南编制和需求统筹。融入数字化项目建设管理理念和典型经验，推动公司数字化项目建设从规划、需求到储备各环节有效衔接。2.启动公司级数字化项目需求统筹。一是组建公司级数字化项目需求统筹团队。规范项目前期管理体系，统一开展数字化项目需求统筹、可研编制和费用测算工作，实现公司数字化项目需求统筹由简单统筹向电科院专业化统一管理转变。数字化项目需求统筹团队组建以来，制定数字化项目可研编写与评审流程、数字化业务需求评审流程、数字化项目前期工作统一管理实施方案、数字化项目可研编写工作规范等4项工作规范文件；形成三类数字化项目可研报告编制规范，有效提升数字化项目需求统筹和可研编制规范化水平。二是构建公司级数字化项目前期规范化工作体系。梳理规范公司级数字化项目需求统筹全流程各环节要求,设计业务需求提报、需求初审、专家复审、汇报决策四个环节，增加跨业务横向需求统筹会商机制，明确各环节参与主体职责要求，规范需求分析报告、需求统筹汇报等材料质量要求。三是