新国改三年行动观察：城市国企薪酬绩效管理的改革之路.docx

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1、新国改三年行动观察：城市国企薪酬绩效管理的改革之路目前薪酬绩效改革已经进行了两轮，同时薪酬、绩效是关系三项制度改革成功与否的关键内容，其重要性不言而喻。第一轮国企薪酬绩效改革从央企高管开始，并未深入到基层职工层面，主要强调了“业绩升则薪酬升，业绩降则薪酬降”的联动机制。其直接结果是，央企负责人薪酬下降，高层纷纷离职，高层骨干人才大量流失。第二轮国企薪酬绩效改革受众面更加广泛。从2017年的关于开展市场化选聘和管理国有企业经营管理者试点工作的意见，到2018年出台的中央企业工资总额管理办法。一方面，对于国企一把手开启了市场化选拔的局面，进行了薪酬改革与职业经理人制度结合的初步探索；另一方面，将薪

2、酬改革进一步扩大范围，推行到全体员工，并进行了差异化增长限制，如竞争性行业的薪酬空间调整等。本轮薪酬绩效改革全面爆发，城市国企成为重点改革对象。那么城市国企进行薪酬绩效管理改革会面临什么问题？又该如何落位？本文分析了上述问题，并提出了相关的解决思路。一、城市国企薪酬绩效政策梳理为建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定机制和正常增长机制，切实履行国有资产出资人职责，建立员工激励与约束机制，促进企业改革、发展和国有资产保值增值，国家层面、省级层面、地方市级/区级/县级国有资产监督管理单位出台了一系列的相关政策。城市国企需要紧跟政策，依照相关管理规定和自身企业特点，都

3、在探索城市国企薪酬绩效改革实践之路，促进城市国企高质量发展。表1国有企业改革薪酬绩效政策汇编序号政策依据国家层面1关于印发关于国有企业功能界定与分类的指导意见的通知（国资发研究2015170号）国有企业分类2关于深化国有企业改革的指导意见（中发201522号）国企改革3国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见（国发201816号）工资总额4国有科技型企业股权和分红激励暂行办法（财资20184号）股权激励5国企改革三年行动方案（2023-2023年）国企改革行动方案6关于深化中央管理企业负责人薪酬制度改革的意见（中发201412号）薪酬制度7关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见（国资

4、发改革2016133号）股权激励8关于进一步规范中央企业负责人履职待遇,业务支出管理有关事项的通知（国资发分配（2018）115号）履职待遇、业务支出曾皴晨面1中共湖北省委、湖北省人民政府关于深化国有企业改革的实施意见（鄂办发201560号）国企改革2湖北省国资委出资企业负责人薪酬管理（暂行）办法（鄂国资分配201695号）薪酬制度3湖北省政府国资委出资企业工资总额预算管理办法（鄂国资规20174号）工资总额管理4关于改革国有企业工资决定机制的实施意见（鄂政发201846号）工资决定机制5湖北省人民政府国有资产监督管理委员会出资企业负责人经营业绩考核办法（鄂国资规（2017）2号）业绩考核6湖

5、北省政府国资委出资企业负责人履职待遇、业务支出管理办法（鄂国资考分202347号）履职待遇、业务支出地方相关规定1地方市/区/县国资委出资人监管权力和责任清单权责清单2地方市/区/县属企业工资总额管理办法工资总额3地方市/区/县管企业负责人薪酬管理办法薪酬管理4地方市/区/县管企业负责人绩效考核管理办法绩效考核5地方市/区/县管企业负责人履职待遇、业务支出管理办法履职待遇、业务支出6其他数据务，1国家统计局中国统计年鉴-2023平均工资2湖北省工资支付条例（2019）工资支付3湖北省2023年企业工资指导线工资水平4关于建立部分专业技术类职业资格与职称对应关系的通知（鄂人社发201830号）职

6、业资格和职称对应关系5省人民政府办公厅关于调整全省最低工资标准的通知（鄂政办发202333号）最低工资标准6湖北省最低工资暂行规定（省政府令第74号）最低工资管理规定7二、城市国企薪酬绩效管理存在的问题（一）管控模式模糊不清城市国企管控体系构架，一般情况下应是地方国资监管机构作为出资人对城市国企进行管控，然后城市国企对下属二级公司进行管控。但是目前较多城市国企存在的管控体系存在一些问题：1、出资人机构薪酬绩效管控过深过细，干预城市国企的运营2019年11月国资委下发关于以管资本为主加快国有资产监管职能转变的实施意见（国资发法规（2019）114号）文件，要求国资委（地方国资局）要以管资本为主转

7、变为国有资产监管职能，从对企业的直接管理转向更加强调基于出资关系的监管，从关注企业个体发展转向更加注重国有资本整体功能，从习惯于行政化管理转向更多运用市场化法治化手段。在合法合规的前提下，给予城市国企自主经营权。但目前来看，地方国资监管机构对城市国企的薪酬绩效管控往往过深过细，干预了城市国企的实际运营。如有的国资监管机构对城市国企进行薪酬总额管理和绩效考核管理外，还对其下属二级公司进行薪酬总额管理和绩效考核管理；对于部分区域县域城市国企，往往不设置独立的国资监管机构，一般由政府部门（如财政局）下的分支机构履行国资监管职责，这样造成了在部分县域国资国企及其下属二级公司的薪酬制度和绩效考核制度需要

8、经过县域政府的政府会议和领导常委会议审核审批。2、城市国企对下属二级单位管控过松，整体监管不到位现城市国企组建基本上由政府发起，国资监管机构通过协调政府相关部门将原政府相关事业单位通过改制后合并到城市国企，改制后由于原事业单位人员还保留了其事业编制、身份和行政级别，部分人员的行政级别与城市国企的企业负责人平级或者要高，造成城市国企对二级公司管理较为松散，监管不到位，而最终由国资监管机构对二级公司进行实质性管理。（二）薪酬和绩效体系缺乏针对性目前城市国企，要么在原有实体企业运行较为良好的情况下，直接升级作为集团公司；要么几个主营业务发展良好的企业进行优化组合作为子公司，新设集团公司实现统筹运营。

9、无论是哪种情况，不同的业务模式、子公司，原则上应科学设计薪酬结构、绩效考核指标。回顾当前的城市国企，不同职级、不同部门、不同岗位使用一套薪酬结构和绩效考核方法，无法有效激励人才、吸引人才；现实中也存在集团公司、各子公司各有各外，还有退役军人转业安置、国有企业退编、人事代理、劳务派遣、特殊引进人才等多种形式。人员身份多样化，同时老龄化严重。受制于部分人员薪资遵循“组织委派和社会招聘的区别化对待”、“身份变更但薪酬总水平不降低”等原则，城市国企的薪酬绩效改革更为复杂。其次，现有从业人员有行政事业编制、合同制、劳务派遣等身份。人员结构、身份复杂，按照现代企业管理理念，推进“以岗定薪、岗动薪动”的薪酬

10、模式存在较大困难。最后，城市国企员工普遍存在结构性冗余的情况，主要表现在后勤、行政办公等人员较多，而在企业投融资管理、资产管理和运营、工程项目管理、战略管理、财务与审计管理等方面人才缺失，造成人员结构性冗余。且因国企维稳等工作要求，无法通过现有制度以优胜劣汰形式实现人员与薪资减负，历史遗留问题的解决任重道远。（三）以短期激励为主、缺乏长期激励机制一是作为特殊存在的企业形式，城市国企大多承袭过去国有企业的管理制度，在人员构成、晋升渠道、薪酬结构等方面呈现人员层级划分较多、晋升空间狭窄且渠道单一、薪酬结构与人员身份挂钩，绩效考核与薪酬无法实现强关联，工作质量好、工作密度大等的对象缺乏激励机制，薪资

11、要么过度平均，要么集中在少部分群体，最终失去对青年优秀人才、业务骨干的吸引力，造成人才流失，工作效率和产出差强人意。二是对于技术团队以及管理团队的激励还只是以短期激励模式为主，在长期的激励机制方面还存在一定的问题。在城市国企中，大多数国企的工资决定机制是基础薪酬加上绩效管理，其他中长期激励机制探索比较少，也缺乏实践经验。超额利润分享、股权激励等中长期激励形式还没有完全推广，企业高管的薪资待遇与企业的业绩不能很好的相结合，造成公司内部一系列问题的产生,同时也不利于公司高管人员的管理。三、城市国企薪酬绩效改革的重难点（一）工资总额受预算控制与造血能力弱双重掣肘城市国企一般由地方国资监管机构作为出资

12、人，同步适用相关工资总额管理办法、薪酬管理办法、绩效考核管理办法。在满足上级部门政策要求的情况下，需统筹考虑上年实发工资（或清算工资）、地区城镇非私营单位就业人员平均工资、企业工资指导线、城市国企经营规模和财务指标来编制工资总额预算，并按照国有企业分类进行薪酬制度备案。薪酬向市场水平靠近是城市国企员工的心声，但地方国资监管机构对工资总额有明确限制的，依然要在限定范围内进行合理分配。另一方面，城市国企因承担较多政府公益性项目，企业造血能力弱，利润薄弱不足以负担因薪酬水平增长带来的人力资源成本，工资水平的增长短时间难以实现。（二）差异化薪酬与绩效考核体系推行存在阻力目前大部分城市国企的薪酬体系还是

13、延用的原政府行政事业单位的薪酬体系，整个公司的薪酬是一套体系，没有实现分级分类管理；因延用原行政事业单位薪酬体系，城市国企经理层、中层管理人员和二级单位领导班子薪酬较低，没有合理的拉开差距；大部分城市国企没有实现以岗位价值定薪、岗动薪动，最终造成内部薪酬体系混乱，破坏薪酬内部公平。现阶段大部分城市国企的绩效考核往往流于形式，基本上以360。考核打分为主，主要以上级领导、同级别员工及下级员工考核打分为主，并且考核打分没有形成标准和依据，往往凭印象打分，最终造成“吃大锅饭”的现象严重；其次绩效考核结果没有与薪酬强相关，绩效考核结果没有应用于员工绩效薪酬发放、职位调整、薪酬调整和评优评先，造成“干多

14、干少一个样，干好干坏一个样”的情况。综上所述，城市国企薪酬体系改革需要根据公司内部不同层级、不同岗位性质建立分级分类的薪酬管理体系，同时需要对内部岗位进行价值评估，实现以岗定薪、岗动薪动的薪酬管理体系。但是由于城市国企管理水平和内部员工复杂性，往往城市国企员工甚至部分领导对于岗位价值评估结果持怀疑态度，而更喜欢用岗位层级来确定其岗位价值，因此如何确定城市国企内部岗位价值是城市国企薪酬体系改革的一个难点。城市国企绩效管理体系改革的另一个难点在于城市国企经理层和领导班子还带有原行政事业单位的思想和观念，不认可现代企业管理理念中由直接上级对下级进行考核的理念，而是更崇尚360。考核，最终形成了与被考

15、核员工不相关的人员对其进行考核，绩效考核变成了人情和关系；更有甚者，部分城市国企领导认为绩效考核就是发绩效工资，没有把绩效考核应用到薪酬调整、职位调整、评优评先等更多方面，最终将失去绩效管理的意义。（三）中长期激励设计和实施受到较多政策限制城市国企作为地方国资管辖的国有企业，负有国有资产保值增值的职责，谨防出现国有资产流失，因此，地方国资管理部门承担相应管理风险进行中长期激励的意愿不甚强烈。同时在实施中长期激励的时候，如何保证能够有效激励公司高层管理人员和核心骨干人员，但是又满足国有资产管理的相关规定需要平衡把握。四、城市国企薪酬绩效改革的解决思路为解决城市国企在薪酬、绩效方面的问题，制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，把员工个人业绩与团队业绩有效结合，形成留住人才和吸引人才的良好机制，城市国企亟待建立一套科学合理的薪酬管理体系与绩效激励机制，加快薪酬和绩效管理体系改革，推动城市国企高质量发展。（一）确定符合战略的薪酬策略和定薪模型薪酬的设计终端在岗位薪酬，设计前提一是确定城市国企的战略发展方