【军队文职】《管理学》——领导的知识点总结.docx

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1、【军队文职】管理学领导的知识点总结【大纲】第四章领导一、领导的概念与内涵领导的概念；领导与管理；领导权力的来源；领导三要素。二、领导的一般理论领导与领导者；领导与被领导者；领导与情境。三、激励人的行为过程及特点；激励机理；激励理论；激励方法。四、沟通沟通的概念；沟通的功能；沟通的过程；沟通障碍及其克服；冲突及其管理。第四章I领导与激励一、领导的概念与内涵（一）【领导的概念】领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。赫塞和布兰查德认为，领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。（二）【领导三要素】领导行为或过程包含三个要素：领导者、被领导者、情境。

2、可以将领导行为看作领导者、被领导者和他们所处环境构成的复合函数，表达公式如下，领导=f（领导者，被领导者,情境），即1=f（1,f,s）（三）【领导权力的来源】1【职位权力】奖赏权力：奖赏包括发奖金、提升职位等正式的奖励方式，也包括轮换工作环境、表扬等非正式的奖励方式强制权力：这是一种惩罚的权力，组织中的处罚包括扣薪水、降职、分派不喜欢的工作，甚至解雇等法定权力：这种权力是指特定职位和角色被法定的、公认的正式权力1【个人权力】参照权力：这种权力来源于领导者个人特征，包括行为方式、魅力、经历、背景等，其基础是下属对领导者这些特征的认同，或是一种对认同的渴望，此时下属会期望自己的行为、感觉或信仰能

3、够像领导一样专家权力：这种权力产生于领导者个人的专业知识或技能（四）【领导与管理区别】两者的职能范围不同两者的权力来源不同两者的主要功能不同二、领导的一般理论（一）领导与领导者1.1领导特质理论】领导特质理论认为：成功的领导基于领导个人特质，这些特质可以是先天遗传的，如身高、体重和外貌，也可以是后天获得的，即很多特质是可以通过培训来开发的，如知识、活动能力和外交风范11托马斯卡莱尔(起源)】“伟大人物”假设；历史是由非凡领导的力量形成的，成功的领导基于领导者个人特质。1【拉尔夫斯托格迪尔】可靠性、社交性、主动性、坚持、自信、警觉、合作性、适应性。1【查德曼恩】调整能力、外向性、支配性、阳刚性、

4、保守主义。11马克赫根】精力充沛、随和、责任感和情绪稳定性1【伯纳德巴斯】将领导特质分为了不同的类型，主要有生理特性、个性以及社会特性。生理特性包括精力充沛、外貌、讲话的流利程度等；个性包括自信、警觉、创意和创造力等；社会特性包括社会和人际交往技巧、社会参与和外交风范等。1【蒂姆西贾吉一一基于五大人格特质理论】外向性、情绪稳定性、经验开放性、随和性和责任感为框架对个体特性和领导的关系进行了测量。这里的领导采取了两个标准：领导涌现和领导有效性。领导涌现指的是一个个体是否或在多大程度上被他人视为领导者，而这些人通常对该个体的表现只有有限的信息。在绝大多数情况下外向性、情绪稳定性、经验开放性和责任感

5、都对领导有影响，而其中外向性更是在不同研究设看中都对领导有着一致的影响。11柯克帕特里克、洛克一一六个关键特质】内在驱动力、领导动机、诚实与正直、自信、认知能力，以及工作相关知识。1中国古代也有着对领导和管理的论述，而多数学派谈及这一问题时，都认为成功领导的第一要素就是领导者个人的素质。2.领导行为理论(1)独裁与民主【勒温的三种领导方式】a.独裁型领导方式b.民主型领导方式c.放任型领导方式a.独裁型的领导：认为权力来源于职位，而人类本性懒散，因此需要采取集权管理，以命令的方式鞭策下属工作。b.民主型的领导：认为权力来源于他所领导的群体，人们受到激励后可大我领导，因此应该尽量采取授权管理，鼓

6、励下属参与决策。c.放任型的领导：认为权力来源于被领导者的信赖,人们能找到合适的方法完成工作，因此只需采取一种俱乐部式的领导方式，给下属充分的自由去做出决策。【领导者连续统一体理论】罗伯特坦南鲍姆和沃伦施密特的连续统一体理论。具体采取哪种方式取决于老板使用权威的程度和下属进行决策时拥有自由度的高低。(2)【俄亥俄州立大学的研究】：领导行为四分图a.定规维度：领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标。高定规维度的领导者倾向于明确说明下属的工作分配和完成工作的具体方式，决定工作的最后期限，要求达到工作的绩效标准,关注任务的目标和结果。b.关怀维度：领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖

7、、和谐的人际关系。高关怀维度的领导者公正而友善，关心下属，平易近人,欢迎下属对工作进行广泛的参与，关注员工的满意度。(3)【密歇根州立大学的研究】这项研究对不同层次和不同行业的管理者进行了测量，其结果显示以员工为中心的领导行为带来高产出，相反以生产为中心的领导行为无论是生产率还是在员工满意度方面都是低效的。该研究同样将领导行为归纳为两个维度：a.以生产为中心和以员工为中心。以生产为中心的领导只关心工作的技术、日程的安排和任务的完成，员工是达到目标的手段。b.以员工为中心的领导关注下属面临问题的人性化方面同时着力建设具有高绩效目标的有效工作群体，这种领导需要做的并不仅仅是(对其下属很好他们还需要

8、建立高绩效目标并为下属创造支持性的工作环境。(4)【管理方格理论】罗伯特.布莱克和简.莫顿在1964年出版的管理方格一书中指出以生产为中心和以人为中心的领导方式是可以同时存在的，它们不同程度的结合产生多种领导方式，(9,9)方格的领导方式是最有效的，既能够提高员工满意度，又能够带来高的生产效率。a. (1,9)乡村俱乐邮管理：这类领导方式对生产较少关心，对人们高度关心，努力创造一种愉快、友好、让人满意的工作氛围。b. (9,9)团队型管理：这类领导方式把对生产的高度关心和对人的高度关心结合起来，建立成员之间健全和成熟的关心，鼓励组织成员参与决策并努力工作，以实现组织的目标。工作成就来自员工的奉

9、献；组织与员工利益一致、互相依存，从而导致信任和尊重的关系。c. (5,5)中间队型管理：这类领导方式对生产和对人的关心都是适度的，其基本假设认为，极端会引起矛盾，因此需要折中，用放弃某种东西的一半来换取另一半东西的一半，以寻求一种平衡。兼顾必须完成的工作和维持员工的士气来使适当的组织成绩成为可能。d. (1,1)贫乏型管理：这类领导方式对生产和人都极少关心，也不觉得这两方面的需求之间有什么矛盾，管理者希望大家都不要互相妨碍，他们自己虽然在场却几乎不发挥领导作用。未保持组织成员地位而以最少的努力去完成应做的工作e. (9,1)任务型管理：这类领导方式高度关心生产，很少关心人,为达到生产目的常常

10、会强制人们去完成必要的任务。安排工作任务,采用使人的因素干扰最小的方法来提高工作效率(5)【领导团队理论】1【兴起的时间】20世纪80年代1【标志】高阶理论一一唐纳德汉布里克、菲莉丝梅森1【发展】对团队行动一致性的研究1【理论观点】高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、性格和价值观等个性化因素的影响要更好地预测组织的绩效，则应该了解整个高层管理团队的特征,而非仅仅了解首席执行官的个体特征运用人口统计学变量是大样本研究在实际操作中可行而有效的方法，但它并不能精确代表管理人员的认知和价值观，这一方面还需要进一步处理(-)领导与被领导者1.1 情境领导模型】1【理论开发者】保罗

11、赫塞、肯尼斯布兰查德1【主要观点】有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本而是领导者行为和实施情境的匹配1【领导方式】告知（SI,高任务/低关系行为）：领导者下达命令，明确何时、何地、如何监督执行推销（S2,高任务/高关系行为）：领导者向下属解释自己的决策,并提供支持行为参与（S3,低任务/高关系行为）：领导者让下属参与决策，自己提供便利条件支持授权（S4,低任务/低关系行为）：下属自己独立解决问题11下属成熟度】R1成熟度低。这些下属既不愿意，也没有能力承担分配的工作任务R2：成熟度较低。这些下属愿意从事分配的工作任务，但不具备完成工作的能力R3：成熟度较高。这些下属具有从事分配的工作任

12、务的能力，但却不愿意去做R4：成熟度高。这些下属既愿意也有能力去完成分配的工作任务1【理论结论】当下属既不愿意也没有能力承担某项任务时（RD,领导者应当提供直接而明确的指导，提高组织生产率（S1）当下属虽然还不具备能力做出重要决策，但是有完成任务的意愿时(R2),领导者应当与其进行友好的互动，帮助下属明确自己的角色和任务完成标准，提高对他的信任与支持(S2)当下属有能力承担任务，却没有工作意愿时(R3),领导着应当减少直接指挥的行为，让下属提出自己解决问题的方案，以增加他们的成就感，并在需要时提供便利与支持(S3)当下属既愿意又有能力去承担任务时(R4),领导者应当放手，只需授权并充分信任地让

13、下属自己寻找方向，解决问题，不需要做太多工作(S4)2.1 领导的情境模型】领导一成员交换理论1【代表学者】葛伦1【理论内容】领导一一成员交换理论(1MX)认为领导者并不是以同样的领导行为对待所有下属，而是对于不同特点的下属会采取不同的领导方式。下属的差异性在这一理论中指的则是领导和下属的关系。该理论认为：领导者的时间和精力是有限的，因此需要和下属建立不同的关系，以将其区别对待根据关系的不同，领导者将下属分为圈内人(in)和圈外人(OUt)(1)圈内人与领导者关系密切，得到更多的关注、信任、自愿和支持作为交换，圈内人回报以忠诚和超越角色的努力工作。因此，高的领导一一成员交换关系通常带来双向的影

14、响：更开放和诚信的沟通，高的工作满意度和绩效。(2)圈外人与领导者的关系质量较低，这样的下属只能获得较少的指导和自愿，以及有限的信息，从而不利于他们的工作和职业生涯,也导致圈外人工作满意度和组织承诺较低，而领导者通常也会认为他们的工作态度和绩效低于圈内人(3)四个维度：贡献，情感，忠诚，职业尊重。贡献，如超出职位描述的工作表现；情感，如友谊和喜欢：忠诚，如忠实和共同承担责任，职业尊重，如对对方职业能力的尊重。对这些维度的研究有助于我们更好地理解领导者和下属在建立关系的过程中所付出的努力。(4)这种特殊关系的建立过程一般包括三个阶段。角色发现：领导者需要去发现下属的相关技能和动机，下属也在试探领

15、导者能够提供的资源，基本确定关系。角色开发：领导者和下属通过一起工作最终形成合理的交换关系。角色实现：通过协商细化交换关系的安排，产生成熟高质量的关系3.【领导者角色理论】1【主要观点】管理者需要在不同的角色间进行转换。角色是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为明茨伯格认为，10种角色形成一个结合起来的整体，管理者是一个投入-产出的系统，权威和地位产生人际关系方面的角色，这方面的角色导致投入(信息)，而这又导致产出(信息和决策)。任何一种角色的缺失都可能使得其他角色无法完整实现。领导者的角色是10种角色中最显著的一种角色，也是管理者权力最明显的表现。1【代表学者】亨利明茨伯格1【理论内容】第一类是人际关系方面的角色，涉及人际交往和各种具有象征性和礼仪性的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者第二类是信息传递方面的角色，涉及接收和传递信息的角色，包括监听者、传播者和发言人第三类是决策制定方面的角色，涉及做出各种重大决策的角色，包括企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者（三）领导与情景1费德勒的权变领导理论】菲德勒设计了最难共事者（1PC）问卷来测定领导者的领导方式，该问卷的主要内容是询问领导者对最难合作的同事的评价。一般情况下，得分为64分或以上，即为高1PC值，得分为57分或以下，即为低