【《供应链成本问题探析：以海尔公司为例9400字》（论文）】.docx

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1、供应链成本问题研究一以海尔公司为例一、引言2（一）选题背景和目的2（二）国内外研究现状21 .国内研究现状22 .夕卜 33 .文献述评34 、供应链成本的概述4（一）供应链成本的含义4（二）供应链管理的作用4L形成核心竞争力目标42.供应链管理的作用是促进企业的最终成本最优4三、海尔公司供应链成本现状5（一）海尔公司供应链的特征51 .海尔公司发展介绍52 .海尔公司供应链网络5（二）海尔公司供应链成本构成分析6四、海尔公司供应链成本管理存在的问题7（一）经销商的级数标准混乱7（二）信息单向传递速度慢且容易失真7（三）采购中心与物流中心分离8（四）供应链成本核算制度松散8五、改善海尔公司供应

2、链成本的建议9（一）加强对供应商的选择和质量控制9（二）加强企业供应信息化建设9（三）合理规划供应商与厂家布局10（四）严格控制成本核算制度10结论H参考文献H一、引言(-)选题背景和目的在进入21世纪以后，企业所面临的竞争环境已经发生了重大的变化，传统的 仅仅关注企业内部资源和竞争力的管理模式已无法适应新的竞争形势。世界经济的 一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则,21世纪的竞争不仅仅是企业和企 业之间的竞争,而更多的表现为供应链与供应链之间的竞争。事实上,企业已难以再 依靠传统的成本控制手段,来降低材料成本,企业成本的控制已不能仅仅考虑企业 内部,而应该考虑整个供应链的成本。在这种背

3、景下，通过提高劳动生产率和节约 企业内部资源来增加利润的空间正逐步缩小，如何开辟利润增长的新源泉成为摆在 管理者而前的一个新问题。供应链成本管理给这一问题提供了一个崭新的视角：除 运用传统成本管理方法控制企业内部成本，还应与同一供应链中的其他企业一起削 减和降低非必要的供应链成本，供应链成本管理以一种全新的企业成本管理模式得 以产生并很快得到发展。21世纪的竞争不仅仅是企业和企业之间的竞争，更是供应链与供应链之间的 竞争。那些在零部件制造方面有独特优势的中小型供应商企业，将成为大型装配主 导型企业追逐的对象。日本一名学者将其比喻为足球比赛中的中场争夺战，他认为 谁能拥有这些具有独特优势的供应商

4、，谁就能取得竞争优势，显然，这种竞争优势 不是哪一个企业所能具有的，而是整个供应链的综合能力。有效地在整个供应链上 整合供应链管理和成本管理,并系统地、有效地实施供应链成本管理将是未来企业 成本管理发展的重点和难点，所以对供应链成本管理进行研究，对提高我国企业在 国际市场上的生存和竞争能力具有十分重要的理论意义和现实意义。(二)国内外研究现状1 .国内研究现状著名学者纪作哲在供应链成本管理研究一文中提到供应链是围绕核心企业, 尤其是商品在运送到消费者手中之前，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采 购原材料开始，制成中间产品和最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中 的将供应商、分销商、制

5、造商和零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网络结 构模式。丁庭选、郭玲玲发表文章现代企业成本管理研究认为：供应链主要是 从供应商的供应商到顾客的顾客这样的一个模式中所组成的网络系统，其作用在于 获取材料、生产产品，并把产品送达最终顾客。精益成本管理的精髓在于追求最小 的供应链成本。在供应链的各个环节中，不断消除那些不能为客户增值的作业，杜 绝浪费，从而降低供应链成本，提高供应链效率，使企业竞争力不断增强。索晨霞， 邓子琼(2004)利用流程环节法,较深入地分析与探讨了供应链成本构成,并定义了 供应链成本概念:供应链成本是指在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流动 所引起的成本以及供应链整合

6、过程的机会成本和整合成本。2015年，桂良军认为供应链成本管理应该从整条供应链成本的角度出发。供 应链成本管理是一种跨越组织的成本管理行为。他提到的管理方法主要有作业成本 法和目标成本法两种，而合作和对抗是供应链目标成本战略的两种方式。王国文在 供应链管理一一核心与基础一书中指出供应链涵盖了从供应商的供应商到客户 的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动，其成员既包括制造 商和上游的原材料供应商，也包括下游的分销商、零售商和最终客户本身。2010年 殷俊明，王跃堂以信息共享和伙伴关系为基础，分析了跨组织学习及关系性租金两 种方法，他们从多个方面论述了成本控制的概念。2 .国外研究

7、现状CooPer(2004)等人在以某些日本企业供应链为参考的基础上，延续了前人的研 究，把供应链成本管理区分成为产品和关系两个维度。因每个维度都可分成构建和 运营两个方面，故产生了四个部分。它们分别是产品网络的结构、供应链产品设计、 生产网络的构建和供应链流程优化。此外，他们首先提出了跨组织成本管理(IOCM) 的概念。IOCM指出供应商和销售商应通力合作以降低成本。供应链成本管理,德国 的斯泰芬认为，供应链成本管理就是对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法 和概念。供应链成本管理的基本理念是将成本管理的方法应用于整个供应链，即将 这种方法拓展到组织的界限之外,通过使用户的价值最大化和用户

8、成本的最小化， 最终实现企业总成本最低的目标。Martin Christopher和John Gattorna (2005)将战略联盟的思想引入对供 应链成本的管理中，指出应该供应商应该与客户结成供应链联盟来创造更多的价 值，并认为对供应链联盟进行市场分割的最佳方法就是以买方行为为依据。由于供 应链提供了最好的成本降低和价值提高的可能性，因而对其所处网络组织的连接点 处的管理就变得非常关键。Cooper, Takeo Yoshikawa, Slagmulder 等人(1994、2002 2004)在总结了前人的实践和理论的基础上，通过对日本的一些供应链进行了实地 考察研究，将供应链成本管理划分

9、为产品和关系两个维度，并根据生命周期成本管 理的思想把每个维度分别划分为构建和运营两个阶段，从而形成了四个决策区域： 产品和网络的结构、供应链产品设计、生产网络的构建和供应链流程优化。3 .文献述评综上所述，国内外学者对供应链成本管理概念及方法在认识上是一致的，而且 国外着手研究较早，我国学者对概念的研究多借鉴Seuring的定义。国内外的研 究从总体来说是对供应链上各个参与企业内部及其对供应链成本所包含的范围逐 渐在扩大，笔者认为：从商业生态系统和企业可持续发展的角度来看，广义的供应 链成本概念还应该考虑环境成本和社会成本。相互之间交易的研究。国外更多的则 应用于实践而国内更多的是理论研究。

10、因此，国内学者应该更多的将理论运用于实 践中，建立一套系统的适合中国企业的成本控制框架，提升企业竞争力，为企业创 造出实际的价值。二、供应链成本的概述(-)供应链成本的含义供应链成本是指供应链在全运作流程和周期内的成本，主要包括：物料成本、 劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本等。供应链成本的研究现状人们对 于供应链成本的认识经历了一个漫长的过程，由最初的分销成本，到将供应链成本 等同于后勤成本，然后才发展到今天的供应链成本。单个企业内部成本按不同的分 类标准可分为不同的类别供应链成本亦可进行类似的划分，如供应链成本按内容可 分为物料成本，劳动成本运输成本设备成本和其他变动成本，按成本计

11、算的时间可 分为目标成本设计成本计划成本和实际成本，现在，学者们对于供应链成本内容的 界定仍然是众说纷纭。通过有效的供应链成本管理,戴尔公司与上下游客户的作业 链和价值链有效的结合起来,进而实现了供应商、客户及自身的成本最小化和价值 最大化。(二)供应链管理的作用1 .形成核心竞争力目标企业的供应链实际上涵盖了与企业生产的产成品与所需的原材料相关的所有 环节，包括订货环节、运输环节、仓储环节、生产环节等，乃至流通和消费环节。 供应链管理思想强调企业着力营造自己的核心能力，利用资源优势，做好本企业能 创造特殊价值的,可长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务,并借此在和其他优 势企业结盟,强调联手

12、达到“双赢”的供应链合作战略的最终目的。2 .供应链管理的作用是促进企业的最终成本最优最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本,包括运输成本、材料成本、制 造成本、库存仓储成本、订单处理和信息成本等。供应链管理涉及内容主要包括计 划、合作、控制从供应商到最终用户的物料和信息。其成本包括采购成本、库存成 本、运输成本、订单成本、缺货成本等，其中采购成本、库存成本和缺货成本对供 应链成本的决策起到重要作用。供应链管理的重点包括两方面内容。一方面要求获 得与顾客要求相适应的服务水平另一方面通过优化流程降低整体资源消耗量。这就 要求各节点企业不再从事传统的分散经营管理行为,而是通过信息共享加强信任与

13、合作,实现商品运动全过程的效率。因此成本管理的重点不在于简单地使运输成本 最小或减少库存，而在于采用系统方法来进行供应链管理,使系统交易总成本达到 最小,使整个供应链流程的资源消耗最优。三、海尔公司供应链成本现状(-)海尔公司供应链的特征1 .海尔公司发展介绍海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电 产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。海尔集团进入国际化发展战略阶 段，目标是挺进世界500强，成为国际化的海尔。在不同的发展阶段中海尔集团 始终注意并抓住不同时代顾客需求的热点，然后通过创新全力满足它。为满足国际 化的市场需求，他们意识到必须对企业内部组织流程进

14、行改造，整合企业内外部 资源，重新规划内外部供应链，进行供应链管理。2 .海尔公司供应链网络以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施 供应链管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方 面，发挥了巨大的作用。海尔集团为了适应国际化发展的需要，对组织结构进行了 战略性调。第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出 来，重新整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行 全集团范围内统一营销、统一采购飞统一结算。这是海尔的主流程;第二步，把原来 的职能管理资源进行内部整合。如人力资源开发，技术质量管理、信息管理

15、、设备 管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，整合后集团同 步的业务流程中全球的商流搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单; 在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的 创造用户新的需求，创造新的定单产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获 取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批 量生产变为大批量定制，采用计算机集成制造系统辅助，实现柔化生产。海尔公司 产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。图2.1海尔公司供应链网络构成图（二）海尔公司供应链成本构成分析所有的供应链上都存在三种流：即物流、资金流和信息流。而供应链管理的功 能就是沟通这三种流的流动。因此供应链成本包含物流成本、资金流成本和信息流 成本。在供应链中这三种成本也可以进行更细的划分。物流成本是指与物品实体流 动有关而直接产生的各种费用，如物料成本、运输费用、库存成本、制造费用、服 务费用和销售费用；资金流成本是指各节点企业在融资和持有资金过程中而产生的 成本，如机会成本和财务成本；信息流成本则是指各节点企业之间沟通与沟通所花 费的成本，如信息传递成本、沟通成本和管理成本。信息共享是供应链管理的基础，为实现集成