KPI到OKR的绩效管理模式敏捷才是关键！.docx

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1、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。近两年，很多人开始拿OKR与KPI做比较，甚至有人认为百病缠身的KPI该被OKR取代了。但如果追溯本质，我们会发现OKR与KPI的核心区别在于：OKR不是以考核为导向的，而是一个目标牵引工具。它存在的主要目的是时刻提醒所有人，从整个公司的战略角度看，每个人当前最重要的任务是什么。为了去除KPI模式下考核结果直接用于奖惩对员工行为产生的强导向作用，OKR模式下的绩效管理明确把目标管理中的评估过程和绩效评估流程分列开来，从而确保员工愿意挑战更高的目标，因此像Google的绩效管理体系实际上是OKR+绩效评估的综合模式。(5)个人业务承诺由旧M提出，与BSC、K

2、PI同属于以控制论为主的思想流派。年初每个员工要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC,并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。个人业务承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属二、以控制论为主的思想流派：BSC、KPI、PBC主导思想：认为需要通过管控和利益杠杆驱动员工实现目标。主要优势：这一流派的目标是经营管理活动的效率和效果,控制主体是管理层，控制对象是战略执行过程。员工的工作过程行为是根据一系列经营目标加以衡量的，以过程行为管控让员工的行

3、为得以纠正。指标可衡量，结果导向，易于评估和操作，评估结果和绩效考核强相关。这种方式在复杂、多变的管理情景下，对战略制导、战略实现具有较好的控制力。目前很多企业实施的这类绩效管理方法部分地体现了它的思想，但并不完善。综上，过去儿十年绩效相关的管理思想的“流行”大体上经历了“目标论控制论目标论”的过程，这个趋势很大程度上得益于外部宏观环境变化以及社会变迁的推动，比如，在工业化时期，效率、标准至关重要，因此控制论受到广泛欢迎，而如今面对创新、变化的环境、高度知识化的员工，目标理论似乎更加符合管理的预期。但这并不意味着某一思想流派和方法会在某个时间段、或者在所有的企业中完全取代另一个流派。同时不管是

4、哪一流派，最终都脱离不了绩效管理的本质：通过绩效管理让员工持续自我提升，最终在实现企业目标的同时.，也达成个人成长的目标。这意味着对企业而言，关键的任务是如何在实践中透过“乱花迷人眼”的方法和工组织层面：VUCA时代企业更需要敏捷响应外部变化以及组织发展的需要，快速调整组织战略目标和个人目标，始终保持员工与企业战略目标的一致；员工层而：通过目标驱动的快速反馈，敏捷辅导，即时激发员工潜能，促进员工快速成长，而不是只做年度的绩效面谈；敏捷绩效的终极目标：人才成功、和企业成功的真正一体共赢。“敏捷”的本质是弹性，弹性不是只有变，而是有变有不变，并且“不变”是“变”的基础和保障。在这其中控制论的思想和

5、目标理论的思想要融合发挥作用，简言之,企业的目标和方法可能都是不得不变化的（控制论的思想），但不变的是价值观以及“要时刻对齐并实现目标”的信念（目标理论的思想），“敏捷“抑或说”弹性“就是兼容这样的变与不变。（2）如何让我们企业的绩效管理开始走向“敏捷”如果将前面回顾的绩效相关理论出现的历史进一步概括，同时结合中国企业的实践过程，我们可以总结出绩效管理的发展大概经历了如下的三个阶段：分别是考核导向的绩效管理（典型的如KPI模式）、过程导向的绩效管理（典型的如MBO模式），以及现在风头正劲的以挑战性目标为导向的绩效管理（典型的如Google的PKR+绩效评估”模式）。从第一阶段到第三阶段，越来越

6、接近绩效管理的本质，且越来越符合“敏捷”的内涵，因此目前，第三个阶段我们视为成熟度最高的绩效管理模式。但遗憾的是,大约仍有三分之一的中国企业目前还在第一阶段挣扎。很多企业一定会问：我们都体会到了“考核导向”的绩效管理模式的挑战，那么要选择怎样的路径，能够让我们的绩效管理也敏捷起来呢？第二阶段和第三阶段的绩效管理模式都符合“敏捷绩效管理，的内涵（具体看下图），他们的共同点是目标管理成为绩效管理体系的核心部分，区别在于绩效评估环节是否与目标完成度的评估做分离（因为绩效考核的结果往往是和员工的奖惩挂钩的，因此评估什么和如何评估是个非常重要的选择）。具体而言，第二阶段的绩效评估直接评目标实现第三阶段的

7、企业则是独立评估目标完成度（这个评估结果不直接用于后续的奖惩），绩效评估环节则另外对个人的综合贡献/价值进行评价，而由于目标完成度不直接和后续的个人奖惩挂钩，这一模式下的企业更有可能激励全员挑战更高的目标。更有甚者，如，也有如GE、微软，为了更加充分激励员工专注于目标的实现，绩效评估环节甚至取消了等级设定和评分的方式。4、敏捷绩效管理模式目桁J管理 目标对齐、目标透明 目标跟踪、目标地图 目标分解至任务行动 实时沟通反馈、点船与鼓励 激发员工潜能、敬提辅导清晰呈现员工的目标和关键成果，让员工对齐并聚焦主要目标，快速调整目标实现的路径策略,对员工持续快速给出辅导W反馈 多人评估、360度评估 邀

8、请他人反馈 基于目标或价值的评估 量化指标的自动评估 移动评估流程驱动的绩效评估让评估更高效、客观按需支持多种绩效评估模式,让绩效评估成为企业人才识别与激励的真正帮手进一步讲，从第二阶段到第三阶段，绩效管理体系越来越注重通过评估环节的变革给员工“挑战目标、实现目标”的意愿松绑！第三阶段诚然对于企业的文化、管理者成熟度以及员工的成熟度会有非常高的要求。如果您的企业现在尚处于第一阶段，不管是由于外部竞争的紧迫感没有足够激烈、还是由于企业内部的成熟度还不是特别理想，先着眼于扭转“考核导向”的文化,将目标管理思想引入绩效管理可能是更务实的做法，急于照搬照抄Google的“OKR+绩效评估“未见得是最明

9、智的选择，尽管我们认为“OKR+绩效评估”或许仍是最适合中国企业的最佳实践方向（注：后续我们也会就什么样的企业适合使用OKR的模式做一个直播课进行更深入的探讨，敬请关注）。5、总结：回归绩效管理的本质，让绩效管理模式的选择更加简单综上所述，中国目前处于一个快速变化的大环境中，VUCA时代，企业要建立起敏捷的绩效管理体系，首先就要回归绩效管理的木质，同时从机制上建立组织的“弹性”，而这其中最需要把握的关键点则是：“要内驱力，不要外驱力”是与传统理念的核心区别；“保障目标一致性、促进协作、避免冲突是关键；“帮助员工、激励员工、成就员工”是最该做的事；“绩效管理的本质是实现目标和促进员工成长，而不是考核；所谓“法无定法“，所有的管理模式，不管披上了一个什么样的华丽外衣，最终都要服务于管理的目的。而既然绩效管理的本质目标是“实现企业目标+实现员工成长“，为了达到这一目的目标管理+绩效评估“已成为业界公认的大势所趋，而当下市面上各种时髦的绩效管理方法尚没有跳出这一个框架。分析到这个本质，HR同仁们大可不必过于执着于纷繁多样的工具名称，关于绩效管理体系的选择,只要从自身的基础和需要出发，也会变得相对简单敏捷就是王道！