如何对待公司各类人员.docx

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1、如何对待公司各类人员如何对待低职位者一颗小螺丝钉可以毁掉世界上最先进的航天器。在有人群的地方，人们的目光总是注视在哪些身居高位、有突出才华的人身上，但作为主管，你必须明白一点，你的团队是一个整体，其中的每一个人都肩负着特殊的使命，是组成一个大的战斗系统的必不缺少的一部分，不要忽视每一个人。春秋时代，宋晋联盟，和楚国交恶，楚庄王于是派同盟国郑去讨伐宋。宋、郑决站前一晚，宋军大将华元为了鼓舞士气，准备许多肉要宴请战士。但只有华元战车的御车兵没有分配到犒赏，有一位副将问华元原因，华元说：“他又不参加打仗，只不过是一个驾车的人，没有这种必要J第二天早上，两军展开激战，华元坐在战车上指挥，两军旗鼓相当，

2、不分胜负，华元命令御车兵：“把战车朝着敌人兵力较弱的右方驶去”可是御兵却掉头把车子驾到敌兵密集的左方。华元看到情况不对，慌张地大叫：“你到底要去哪里？ ”“昨天羊肉的事照你的意思去做，今天我要把车驾到哪里是我的事，你管不着！”御车兵把主将战车驾到敌军陈营，华元因而被虏，宋军见主将被虎，战斗意志全失，终于一败涂地。每个人担任的职务都有其功能，千万不可以因为职务卑微就小看他，这是主管们应该深以为戒的。如何对待有才干者当你有一名非常能干的下属时，你会给他很多工作去做吗？有些主管的的确确不会这样做，他总是担心，“功高盖主”，害怕给下属太多的机会，会使下属的威望超过自己。结果呢？有才干的下属满心的不满，

3、甚至会看穿你的小心思，暗地里觉得你太小气，你的威望不但不会升高，反而会降低。作为主管，永远别忘了 “我是主管”，下属的工作成绩中的很大一部分会记在你这个上司的头上，如果你的下属果真有将才，记住，你不可能阻挡他前进的步伐，何不顺水推舟,做个“伯乐”的角色呢？有一天晋国派了一位使者到齐国。负责的官员问齐醒公：“要怎么款待使者？ ”齐桓公只说了一句话：“问管仲”。又有一位官员请教其他的政务，齐桓公又说：“去问管仲J这位官员也因此而被赶走，宫中的小丑笑着对齐桓公说：“什么事情都去问管仲就能解决的话，那做君主的人不是太享受了吗？ ”齐桓公回答说：“你这个小人物懂什么，居上位的人那么辛苦地寻找人才，就是希

4、望得到人才而用之，自己也才可以享福。如果一个君主忘了善用人才，一个人拼命地努力工作,什么全靠自己，好不容易发掘人才，也无意做事了。所以寡人发现管仲这个人才以后，把齐国交给他治理，就用不着那么苦了不久之后，齐桓公即成为春秋五霸之一。如何对待声高望重的职员韩非子上记载了一个故事，对于主管的用人可能会有所启发。战国时代，韩国的大臣张谴年迈多病，命在垂危。有一个叫公乘的人拿着钱来探望张谴，希望他向韩王推荐自己继任张谴的职位。过了二、三天以后，韩国国君亲自探望张谴，并且问他：“万一你有三长两短，希望谁来继承你的职位呢？ ”张谴回答：“公乘这个人遵上守法，食我这个人则亲民爱民，非常仁慈，人民都很仰慕他。依

5、我看法应该由声望高的食我来担任这个职位不久之后张谴就去世了，韩王排除张谴推荐的食我，而用公乘担任相职，因为韩王唯恐食我的人望超越自己而产生不良的后果。从上司的观点来看，象食我这样的部属，容易私结兵党，引起祸端，侵犯上司的职务,所以上司对这种人总是多一份防备之心。如何对待公司忠诚者一位主管曾经遇到过这样的一个事情:公司在A市发现了一个房地产的商机，公司认为,仅仅以目前的实际和目前的条件，这个机会可以给公司带来50万的收益；而如果派一个精明能干的人去负责这个项目，收益可能会达到80万，公司该怎样选择呢？这位主管说，公司曾经不止一次遇到这样的事情，曾经尝试过两种方法，一开始，公司派精明能干者，但最终

6、公司不是收益，而是亏损，为什么？就是因为派来的?quot;太精明“了，巨大的商机刺激他为自己的小事业铺路搭桥，不惜损害公司的利益，为自己积累，甚至有的人会卷款而逃；而当公司派出一个不那么能干，但对公司绝对忠心耿耿的人去负责时，公司总是能够按照预期得到投资的收益，有时甚至会比设想的要好。有两个历史故事。季布原来是项羽的部将，骁勇善战，经常令刘邦伤透脑筋。汉高祖灭项羽之后，以重金悬赏季布的首级，并且颁布命令：凡是窝藏季布的人，一律诛杀全族。季布歇容乔装，以奴隶的身份藏匿在侠客朱家的家中，朱家知道实情，对他特别礼遇。有一天，朱家拜访汝阴侯夏婴说：“季布到底犯了什么滔天大罪，被这么急急追赶？ ”“季布

7、仕宦于项羽时，常造成陛下的困扰，陛下对他憎恨有加，所以无论如何都要捉到他。”“您对季布的看法如何呢？ ”“嗯，他是一个很伟大的人J“为了主君鞠躬尽瘁，是臣下的义务，季布效忠项羽也是忠于自己的任务。就因为季布曾经是忠于项羽的部属就是非杀不可吗？天下平定，汉高祖身为一国之君，难道要为了一已的私怨而拼命追杀过去的敌将吗？这样不是显示自己的度量狭小吗？ ”夏侯婴觉得有理，所以上书汉高祖，汉高祖于是赦免季布，并且重用他。另一个历史故事。汉建国，韩信居功甚伟，但是日后却被汉高祖怀疑有谋反的意图而被杀。韩信临终时说了一句名言“狡兔死，走狗烹”并且长叹了一口气：“早知如此，当初就应该听从蒯通的话J蒯通原来是齐

8、的评论家，当年汉高祖和项羽争霸天下时，曾经力劝韩信自立为王。汉高祖一听到这个消息，就下令逮捕蒯通，汉高祖间蒯通说：“听说你曾怂恿韩信造反？ ”“不错，但是那个家伙没有采用我的策略才会惨死。如果他听我的话，陛下大概无法这么轻易就取得天下蒯通毫无戒心地回答。汉高祖满脸怒容地说：“用热水烫死他。”“为什么？我又没有犯罪“你怂恿韩信造反，这是重罪。”“不。陛下，请听我说，当时天下纷乱，各地群雄纷起，陛下是最优秀的，所以才能统一天下J“从前大恶人盗跖所饲养的狗，即使是对圣人尧也会狂吠。而我就好比那只狗，当初只想到韩信，没想到陛下，所以才会怂恿韩自立为王“想当初，和陛下一样，想要统一天下即帝位的人非常多，

9、只不过能力不足，不能实现罢了。难道如今陛下都要以他们窥视天下为理由，通通处以烹刑吗？ ”高祖因此赦免了蒯通。忠诚是一种美德，对于今天在商战中激烈竞争的公司来说，把忠诚者视为公司的一大财富，并给予重用，无疑是明智之举的。如何对待幕后英雄每一个公司都会有一些“幕后英雄”式的员工，作为主管，切莫忘记这些人。这些幕后英雄的功劳常常被那些制造事端，夸夸其谈者所代替。这样，领导者变成了调解员，专门注意那些叫得最响的人，并帮助他们解决问题。这样使得他们越发放肆。主管自己也没去注意那些优秀的工作者，从而忽视了他们。大多数人并不在意自己所付出的辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承认。如果他们努力一番

10、却无人所知，这会使他们感到被人利用，遭受剥削，因而灰心丧气。当这种情形发生时，他们就只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的活动以示反抗。每个人都希望看到自己所做出的事情被认可。忽视幕后英雄而浪费大量时间应付那些叫嚷嚷者。寻找幕后英雄，鼓励和奖励他们。我们太容易忽视那些忠实可靠的人了。而他们却是一个企业成功的精英。那些幕后英雄，有以下几个特点：很少旷工，在压力之下仍然工作出色；一直按时完成高质量的工作；愿意在集体需要时再作一次努力，他们默默无闻，为人谦逊,除了出色完成工作外，你本不知道他在哪儿；当老板不在时照样很好地工作，令人放心；他提供的答案多于提出的问题；他经常改进工作方法，经常帮助别人使之工

11、作得更好等等。激励那些幕后英雄的另一种奖励方式是对他们的工作表现出真诚的兴趣。不仅仅把他们当作雇员，而且视为与你同等的人。听他们讲述自己的希望与担心，喜好与憎恶，欢乐与苦恼，时时准备帮助他们解决问题，在他们产生自我否定心理时，应重新唤起他们的自信心。警惕那些叫嚷抱怨者，不要纵容他们。不要请示甚至哀求他们，只是改变自己的行为方式，将时间和注意力花在那些高效率者身上，这样员工便明白了你的意思。不要花时间帮助人们解决那些他们故意造成的困境。告诉他们也要承担起责任。如果你认为某人习惯于无理抱怨，就不要去理会他。别把时间花在耍弄花招者身上，他们时时在想办法无事生非。将你的行为焦点集中于期望和鼓励你所要求

12、的行为之上。不要容忍员工的不良行为。对员工保持一定程度的宽容是合乎情理的，但是，如果你毫无原则地容忍员工的不良行为，那就表明你还不大称职。员工偶然一次小错你可以不必计较,但如果员工接连不断地犯错，势必会酿成大错，出现更大问题。这时你可不能再等闲视之了。当一个跨越你可以接受的界限时，你应及时处理这些不良行为。如经常迟到，不怀好意的玩笑，恶作剧，不恰当的姿势语言，不尊重他人，背后说三道四，工作中处理私事，撒谎等。你应该向这类行为进行挑战，并且要求员工向你解释，不要等到你听说的那人已走了时再作任何毫无意义的决断。你不可能总是对那些不能完成工作的人，有不良行为的人，给予宽容。当员工无可救药时，你应该毫

13、不犹豫地将之解雇为妙。如何对待不同特点的员工对不同表现的人一表现比较好的人，一是用他的长处使他用自己的实绩显示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。一表现一般人。给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。一表现较差的人。可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比人差的信心。同时注意肯定他们的长处，一点点起动起来。对能力、经验等状况不同的人一有能力、经验、头脑的人。可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可以适

14、当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。一能力较弱、经验较少、点子不多的人。可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；或用传、帮、带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。对不同类型的人美国心理学家赫兹伯格有个双因素理论。他把人的需要分成两种因素，工资、待遇和工作环境等叫保健因素，成长、成就等叫激励因素。他认为不同的人追求不同，因而对这两种因素的需要也不同。就是说，可以根据这两种因素区分人的不同层次。他的这个理论是有一定道理的。按照他的理论，一味在事业层面上追求激励因素的人一般追求保健因素的人一般采取被动的态度，故此，我们称他们为被动型的人。一主动型的人。主

15、动型的人一般具有较高的追求和奉献精神,具有较为丰富的思想内涵,他们的主动意识强，往往表现出开拓精神来。对他们之间能力强的，我们应该以授权方式为主，尽量放权给他，可以交给他们复杂的、有难度的，特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。这不只是可以培养他们能力，而且会激发他们更大的创造精神。一些人甚至认为,具有高追求的人，交给他们只具有5096成功率的工作，会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力弱的人，我们应该尽可能为他们提供学习、提高水平的条件，为他们创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的工作，逐渐提高能力。一对被动型的人。这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不进取心，思想内涵也比较简单。对他们其中能力强的，要明确其具体责任，赋予确定的激励机制。因成就意识较弱，所以最好是叫他做某一领域、某一方面的工作，或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完美和管理制度和激励办法。分配给他们较为单一、专一的工作则比较合适。对不同年龄段的能人一有能力的年轻人。他们年轻，一般地说，