表格模板-130312组织流程认识与流程图绘制指导V2 精品.ppt

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1、组织流程认知与流程图绘制指导编号：P003编制：天宏新能源管理升级项目组罗马方阵与满州八旗的共同点罗马帝国存续时间：公元前27年公元1453年（东罗马）疆土面积：650万平方公里人口数量：6000万8000万大清帝国存续时间：公元1616年公元1912年疆土面积：1300万平方公里人口数量：3亿4千万（1912）联想与戴尔的不同点德国快速崛起的背后是什么1914年，挑起第一次世界大战1939年，挑起第二次世界大战1919年，第一次世界大战结束1945年，第二次世界大战结束1950年，联邦德国经济奇迹1990年，柏林墙倒塌，两德又一次实现统一1871年，普鲁士统一德国由问题想到的？罗马方阵与满州

2、八旗的共同点戴尔集团与联想集团的区别点德国快速崛起的背后是什么？组织的力量往往可以大于个组织的力量往往可以大于个体力量叠加之和体力量叠加之和流程的力量往往可以大于时流程的力量往往可以大于时间积累的力量间积累的力量高素质精英（班组长高素质精英（班组长/ /中中层）团队力量往往大于外层）团队力量往往大于外在物质力量在物质力量目录1组织与流程认知2.流程绘制指南1.1组织与组织管理1.2流程与流程管理组织是个什么东西？ 在词源上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。 英文的“组织”（Organization）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。 从广义上说，组织是指由诸多要素按

3、照一定方式相互联系起来的系统。 从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。什么是组织？ 为了使人们能为实现目标而有效的工作，就为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种结构，而这种结构就是组织。必须设计和维持一种结构，而这种结构就是组织。 哈罗德哈罗德孔茨孔茨组织力量往往大于单体叠加大雁迁徙为什么要排大雁迁徙为什么要排 V V型？型？ 鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。 科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%

4、的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。 启示：部分组成的整体，经过优化设计后，发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果，产生1+12的效果。增加的力量来自于对组织的管理组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。什么是组织管理（Organizational Management）？组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍

5、，才能使组织协调高效地运行，保证组织目标的实现。所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备。什么是组织管控？（Organization control） 有效的组织管理应该包括以下三个方面组织形式组织架构管理跨度与组织层次工作关系权力责任工作职责工作内容组织管理首先要明确的就是组织的结构设计原则部门化工作专门化命令链集分权正规化控制跨度组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，经过组织设计形成的组织内

6、部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型。而组织结构在变迁的过程中慢慢形成了一些固有范式类型含义优点缺点实施条件直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。沟通迅速；指挥统一；责任明确。有利专业管理职能的充分发挥。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管

7、理。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。破坏统一指挥原则。直线人员与参谋人员关系难协调。可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作。 只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。目前绝大多数组织甚至机关、学校、医院等均采用这种组织模式。直线制职能制（U型）直线职能制部主任经 理部主任部主任柜组长柜组长柜组长职能机构职能机构职能机构职能机构经 理工 段 或 班 组工 人职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长

8、厂厂 长长而组织范式的多元证明了组织结构不是一成不变的含义优点缺点实施条件在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。矩阵制是在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。面对多个不同市场大规模组织。适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业破坏命令统一原则。事

9、业部制（M型）矩阵制类型主要适用于突击性、临时性任务。所以，在设计时我们应该综合考虑内外因素价值链关键任务1辅助任务1辅助任务2设置岗位设置部门关键任务2辅助任务3辅助任务4关键任务3辅助任务5辅助任务6关键任务4辅助任务7辅助任务8任务岗位1岗位2岗位3岗位4部门1部门2部门3价值环节3价值环节4价值环节5价值环节2价值环节1关键任务5辅助任务9辅助任务10岗位5外部外部内部内部客户客户合作合作伙伴伙伴政府政府/行业行业管理成管理成本本专业性专业性权利制权利制衡衡组织的结构的设计应该结合内部、外部因素综合考虑。对外，匹配客户、合作伙伴需求、符合政府监管要求和行业特性，对内则要考虑专业分工、管

10、理成本与权利制衡。其次，在结构清晰后我们应该考虑岗位的设置岗位设计：岗位设计又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。工作关系工作内容工作职责工作内容的设计是工作设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈五个方面作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。组织中的工作关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。 通过以上三个方面的岗位设计，为组织的人力资源管理提供了依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜；优化了人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，

11、提高工作效率，提供有效管理的环境保障。岗位应该遵循这样一种设计流程分析确定组织战略组织架构设计分析业务流程分析管理信息系统分析定 岗定 编定 员含义：含义：n定岗是指设计组织中的承担具体工作的岗位。 n所谓定编,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量配备。n定员，是指根据企业既定的产品方向和生产规模，在一定时期内和一定的技术、组织条件下，规定企业应配备的各类人员的数量标准。目的目的：通过定编、定岗、定员，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系，为设定薪酬等级、绩效考核、人员培训、晋升提供基础依据。How many people?What competency?What

12、 job?原则：原则：（一）因事设岗原则岗位应根据部门的工作职能、业务以及管理流程进行设定，以工作内容、业务量配置人员，不能因人设岗，要达到因事设岗、人事相宜的目的。（二）整分合原则在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。（三）精简高效原则岗位人员的配备应坚持“精简高效”的原则，裁减冗员，提高工作效率。从而形成我们最需要的岗位成果岗位说明书组织结构图岗位职责描述岗位说明书岗位名称上下级关系岗位目的岗位职责内外部联系组织结构图任职要求访谈岗位分析问卷岗位说明书模版岗位权限考核方案那么组织结构与岗位明确之后

13、，为什么还会出现这些现象？领导越俎代庖中层有职无权员工无所是从p 领导一竿子插到底，取代部门职能 p 大事小事都要请示领导 p 想让小牛耕田，却不给小牛下田 p 主要领导分工不明，下级不知该向谁汇报 p 中层明确了相应的职责，却没有相应的权力p 下属工资的增减，连直接上司都不知道p 事业迷茫，积极性下降p 工作日趋被动，依赖心渐重 p 没有信任感p 职责分工不明确p 各人自扫门前雪p 职业方向不明，感到没有前途p 心态浮躁p 忠诚度下降问题一问题一问题二问题二问题三问题三主要表现管理人员对权力与职责是否相匹配的回答？组织中经常现象6%57%35%2%非常匹配匹配不匹配很不匹配所以，权责体系的构

14、建是提升组织力量的点晴之笔组织结构流程体系岗位体系权责体系集权与分权是指一个企业决策权的集中程度或分散程度直线职权与参谋职权是指直线指挥权与辅助性职权之间的平衡关系 指挥链是指直线职权之间的管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理流程中所享有的不同类型的职权权责体系运行图权责体系要素集权与分权直线与参谋指挥链权责流程图权责体系：管理组织的内涵是人们在职，责，权等方面的划分与互相联系，从而形成一定的结构体系，这个结构体系因此也可简称为权责结构。而纵向与横向的职责分配是权责体系构建过程中的两条主线基层管理者基层管理者中层管中层管理者理者高层管高层

15、管理者理者经营决策权经营决策权专业管理权专业管理权作业管理权作业管理权权责纵向结构权责纵向结构董事长董事长总经理总经理副总副总副总副总权责横向结构权责横向结构协作权协作权监督权监督权建议权建议权原料组织生产管理销售管理产品设计服务管理再基于一定的原则与步骤明确目的及目标明确目的及目标明确设计原则明确设计原则确定关键流程确定关键流程设计权责体系设计权责体系整合整合确定权责体系的目的和目标确定权责体系的设计原则确定关键管理流程、业务流程和支持流程根据关键流程设计权责体系1234把权责体系融入到企业组织管理体系之中5适当控制适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制

16、定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权即主管人员只能对直接下属授权，因为越级授权会造成中层管理人员的被动，以及部门之间的矛盾授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围。这样不仅有利于下属完成任务，更可避免下属推卸责任一切依被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。在授权前，必须明确本单位的工作任务，仔细分析其难易程度，以使职权授予最合适的人选。一旦发现下属不能胜任时，应及时的收回授权。授权适度因事设人视能授权明确所授事项不可越级授权设设计计原原则则从而实现组织体系内权责的环环相扣活动活动1活动活动2活动活动3活动活动4活动活动5活动活动6部门部门1副总副总部门部门2部门部门3启动审阅编制操作实施总结评估调整批准活动活动7活动活动8活动活动9参与协作表示直线权责表示辅助权责部门部门2总经理总经理目 录1组织与流程认知2.流程绘制指南1.1组织与组织管理1.2流程与流程管理流程（Process）业务流程是把一个或