单项目管理在煤炭生产服务企业中的应用.docx

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1、“单项目管理”在煤炭生产服务企业中的应用摘要：煤炭生产专业化服务是集矿井设备搬家倒面、巷道掘进、矿用设备修理等多专业、多技能的行业。为切实消除生产项目管理的不利影响，使生产项目能够在有限资源条件下，实现项目目标，研究并应用了一套系统的、基于信息化的生产项目管理模式一一单项目管理，重点解决生产责权、资源分配、成本管控、经验汲取等问题。Key：单项目管理；启动准备；过程管理；动态总结、分析与纠偏1引言伴随着煤炭生产机械化、绿色化水平的不断提升，对煤炭生产专业化服务企业的核心竞争力、科学管理水平、生产服务标准等多方面提出了更高的要求。煤炭生产专业化服务企业，必须在机构、管理、技术、质量体系等方面不断

2、调整，适应煤炭生产需要，适应市场需要。通过单项目管理，可以有效强化对生产项目的安全、质量、进度、成本的管控，充分整合利用人、财、物等资源，提高公司经济效益、社会效益。2煤炭生产服务企业单项目管理内涵单项目管理是在传统的项目管理基础上，充分利用信息化管理软件，对煤炭生产服务企业所承揽业务从项目准备启动、过程管理、项目分析与改进的全过程管理，是针对项目工程的独立管理，实行以项目经理为责任制的项目管理目标责任制，遵循动态PDCA循环科学管理方法，重点是对所出现的问题进行分析、改正，有效指导后续项目，不断提高管理水平，有效强化对生产项目的安全、质量、进度、成本的管控，充分整合利用人、财、物等资源，提高

3、公司经济效益。在单项目管理实施过程中，全面贯穿、应用单项目信息化管理软件，所有数据信息通过合理的技术手段录入系统，系统自动生成数据库，结合甘特图、网络图技术等方法，进行分析，形成纠偏措施，同时对项目数据、施工方案等可能存在的缺陷的地方进行系统预警，确保整改措施的落地。3单项目管理在煤炭生产服务企业中的应用3. 1项目启动准备工程项目准备阶段重点工作是拟定项目目标、制定施工措施，以及做好人员、物资、设备等组织工作，结合数据库历史数据和以往总结经验，将生产管控前移，有利于项目目标实现。3. 1. 1充分勘察工程项目，组建专业化的项目部对所承揽的业务进行现场勘察，充分了解客户需求。同时，重点对所承揽

4、业务的特性组织专业组进行现场查看、分析，为后续生产奠定基础。根据项目特征，进行项目部的组建，实行项目经理负责制。项目部下设生产组、技术组、质量组、安全组、材料组、经营组等，建立矩阵式管理架构，有效提高人工效率。同时，建立健全管理制度。重点建立工程质量检查与验收制度、工程技术档案管理制度、材料检查验收制度、作业规程会审制度、材料出入库制度、机械设备安全操作规程等。有效规范项目部各项管理工作。3. 1.2编制施工组织措施，做好施工准备工作科学合理制定施工组织措施，严格贯彻落实，保障项目目标顺利完成。（1）工程技术人员熟悉、审查图纸和相关设计资料，充分了解和掌握图纸和设计文件内的技术要求和工艺特点，

5、对照现场确定资料、数据准确可靠。（2）编制施工方案和作业规程，明确说明安全、质量、进度、成本目标和工程概况、施工工艺、资源准备、风险辨识、安全措施、文明施工、环保要求等内容，并经过中心、公司及矿业公司三级审核后，才进行实施。在开工前，及时进行贯彻交底，确保技术人员和作业人员心中有数。（3）根据需求计划，坚持合理、精干的原则，严格按照施工组织设计和作业规程，组织、调配人、财、物等资源，确定设备、物资的类型、数量、进场时间和存放地点，抓好各工种的合理配合，合理搭配技工和普工比例，符合流水线施工组织要求。（4）做好文明施工现场准备，按照标准化要求，项目部组织人员对作业现场、材料设备进行安全生产确认，

6、并做好项目所需材料的临时存放工作，同时做好季节性施工准备工作，以及安保、消防体系构建工作。3.2项目过程管理运用单项目管理方式，结合单项目管理软件，对生产过程进行管控，已确保实现项目的各个目标。3.2. 1安全施工管理（1）安全管理原则。项目部严格落实安全防护措施，落实安全专项资金。进行项目部全员安全交底和安全生产法规、常识培训。由项目HSE （健康-安全-环境）人员负责整个工程的安全文明施工，每个项目每班必须有一名跟班专职安监员。定期组织安全检查、考核、评比，落实奖惩制度。（2）安全管理措施。成立以项目经理为组长的安全领导小组，并设专职HSE（健康-安全-环境）人员负责全现场、全过程的安全督

7、察工作，从而建立有效的安全保证管理体系，将安全控制的责任落实到施工班组。项目管理人员严格执行“一岗双责”，全面、仔细检查施工现场，对施工中的安全隐患应勒令限期整改，对违反劳动纪律、违章指挥、违章作业的人员进行帮教、处罚；对项目安全目标控制作出贡献的人员，予以一定的精神和物质奖励。3.2.2项目质量控制（1）质量控制原则。项目质量控制以合同管理为基础，以工程质量验收统一标准及验收规范等为依据，对工程项目施工全过程实施质量控制，以质量预控为重点，对工程项目的人、机、料、法、环等因素进行全面的质量控制。确保质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系落实到位。(2)项目质量的控制。在项目的质量管理方面，

8、进行全面、全员、全过程质量管理，树立全员质量意识，进行项目全过程管控的产品质量、服务质量和工作质量管理工作，采取PDCA循环管理方法，逐步的、彻底的解决各种问题。在实施过程中，首先审查施工方案中所用的材料、配件、设备等技术菜蔬，确保符合现行规范、规程和规定的要求；审核施工方案，确保施工工艺符合现行规范、规程的要求，无遗漏、差错或相互矛盾之处。施工人员严格按照各类规程、方案、图纸进行施工。项目部管理人员对施工现场有目的地进行巡视，按照有关质量规范对施工过程进行监督、督导，发现问题及时予以纠正，对重要问题应及时签发隐患整改通知单，并严格督促生产班组采取有效的整改措施。同时，定期召开质量专题会，分析

9、当期质量工作，及时纠偏，并确定质量控制重点，确保质量控制到位。3. 2. 3项目进度控制(1)项目进度控制原则。项目进度控制在确保项目安全和质量的前提下，并符合控制项目成本的原则下进行，采取动态的控制方法对工程进度进行主动控制。进度控制以做好合同管理为基础，通过合同条款明确约定各合同的工作范围和工期目标，重点明确总包与分包之间、各分包之间的工作界面，并通过必要的经济奖罚条款来增强约束力。进度控制以实现预期的工期目标为核心，以“任务具体、逻辑合理、责任清楚、切实可行”为原则，建立并管理好进度计划，指导项目参与各方落实合同规定的工作。（2）项目进度控制方法。项目部根据合同条款和资源配置情况，编制网

10、络计划图，并进行时间参数的计算，找出计划中的关键工作和关键线路。严格组织实施，采取主动控制、动态管理的方式，及时采取纠偏措施，根据项目的实际进展情况适时调整各类计划。同时，项目部根据计划定期检查施工进度，并将施工进度与各施工部位投入的人、机、物、料相结合，以综合分析影响进度的因素。发现工期拖延，编制切实可行的赶工措施，必要时应召开专题协调会，及时解决进度控制中出现的问题。3. 2.4项目成本控制（1）成本控制的原则。严格以经审批的预算、企业内部定额为控制指标，以合同管理为基础，严格预防、控制设计变更、合同变更和违约等引起的费用增减，一旦发生费用增减，坚持公正、合理的处理原则。（2）项目成本的控

11、制。项目成本控制以预防为主，重视合同的制订及合同的履行，编制合理的投标测算。在项目成本预测方面采取详细预测法和近似预测法，确保成本预测的可靠性。通过工程结构的差异以及人工、材料等直接费和间接费的修正来测算目前施工项目的成本，形成项目成本控制计划。建立和完善项目部内部管理制度和成本管控流程，形成专人负责、多层级管控、成本预警的管控模式。重点做好人工成本和物资成本控制。按照劳动定额配备施工管理人员，定员定岗，提高工效，弥补工资单价提高造成的人工费超支。在物资管理方面，根据实际工程需求量，严格按照计划提报物资，通过多级把关的方式严控立项关，通过比较、询价、招标的方式合理降低物资采购价。严格执行领用单

12、制度，做好相应记录。同时，在计算机系统上对成本阈值进行系统设定，一旦接近阈值，形成计算机预警，显示黄灯警告，对超出阀值的亮起红灯，及时进行原因分析，编制措施，及时纠偏。1.3 文明施工管理(1)文明施工管理措施。按照标准化要求，合理划分材料堆放场地、半成品加工、堆放场地、库房、办公区等。同时，现场临时消防设施、设备符合消防安全管理规定；施工材料、器具按照指定的堆放场地有序码放，分类挂牌标识清晰；现场杂物、垃圾应在指定地点堆放，并定期按要求清理。施工机械设备，按平面布置安装、存放，标识、编号清晰明确，安全装置可靠。(2)环境保护管理措施。成立以项目经理为组长的环境领导小组，建立有效的环境管理保证

13、体系，专人负责全现场、全过程的巡视工作，组织相关项目部人员进行环境因素的识别工作，列出环境因素清单，编制环境因素台帐、项目环境控制程序和应急预案。同时，由项目环保负责人组织环境保护交底和环保知识培训；对新增加的环境因素，进行环境分析、评估和现场交底工作。1.4 项目动态总结、分析与纠偏在项目实施过程中，对项目进度、质量、成本进行实时动态总结、分析，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现，形成动态PDCA循环管理。3. 4. 1收集、总结收集项目实施过程中进度、质量、成本实际发生值，以项目进度、质量、成本计划值和企业定额为参考依据，通过单项目管

14、理软件，逐项进行比较，度量出实际值与计划值的偏差程度。4. 4. 2分析在比较的基础上，利用数据库历史数据，对比较的结果进行分析，以确定偏差主要对象、偏差的严重性及偏差产生的原因。从而制定有针对性的解决措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。5. 4. 3纠偏根据项目的具体情况、偏差分析和既定方案，采取纠偏措施，以达到使项目进度、质量、成本偏差尽可能小的目的。同时，在单项目管理软件中制定偏差阈值，形成预警机制，尽可能在今后项目中避免类似问题。6. 4. 4检查对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。4结束语通过基于信息化的“单项目管理”模式的有效实施，能够强化煤炭生产服务企业的生产管理，理顺生产接续，优化资源配置，消除管理短板，利用信息化软件达到精准管理预警、精准数据收集、精准纠偏等目的，实现安全、质量、进度、成本等多赢局面，有利于企业加快转型升级步伐，对经济体量、市场营销、基础管理、品牌建设等方面起到积极作用。Reference1王彦青，陈刚，项目管理在煤炭生产中的应用J.技术与市场，2011 (10)2王文豪，王春婷，马伯乐，工程项目管理系统的应用J,中小企业管理与科技下旬刊，2017 (10)3仲召林，施工项目管理在煤矿工程中的应用J.中国科技博览，2018 (6)-全文完-