20XX329 项目经理技术薄弱怎么分配任务评估工作量？ 1.docx

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1、今日话题：1、项目经理技术薄弱怎么分配任务评估工作量?2、怎样才能镇得住团队的人？精彩点评：PM圈子1班:郑州PM-Eddy：打铁还需自身硬，PM要想镇得住团队成员，要么自己够专业，要么借助外力让自己显得够“专业”。针对技术比较薄弱的情况，可以借助专家讨论或者历史类似的项目经验等来评估工作量，还要考虑应急资源储备。PM圈子2班：成都-技术-波仔：技术薄弱，就找团队里技术比较强的，组建评审小组，评估工作量。并自己多了解些技术，提升自己的判断能力。善于用人，用好人，pm的能力体现。镇得住，首先得身正，诚恳，说话算数，有分量。能处理团队各种问题，及时解决队员的问题。少画饼，多干实事，对别人的好，别人

2、会记在心里，赢得尊重，还有就是尽量让自己比别人强大，不管是管理能力或者是技术能力。做技术的啥都不服，就服技术比自己强的。深圳一PM鑫：计划做出来之后（参考一下公司以前的项目计划表），给相关责任人确认再上报高层，觉得不0K的给出理由；不要居高临下的跟研发沟通，大部分研发还是很好沟通的。PM圈子3班:深圳-PM-ac：工作量评估：1、德尔菲专家法，多请教几个有经验的技术人员；2、如果公司有相似项目,参考借鉴。团队管理:因为技术比较薄弱，其他专家权力要过硬才行。如果其他专家权力也比较平庸的话，比较难镇住团队。那就只有打感情牌，多位团队利益着想，争取得到团队成员的认可和包容。PM圈子5班:深圳卜PM-

3、Mars：1、项目经理要正确的定位自己，技术弱，就靠业务和综合能力来补，不抢技术的活，不乱安排工作，协作为主；2、发挥自己的特长，用人之长，能让团队成员感觉跟着你有前途，个人有提升，比什么都好。传统项目管理：PM得是强矩阵的，有考核权和财权才能强硬，否则就容易被干掉，哄着干多半是行不通的；软件行业的：现在已经都是敏捷了，大家好才是真正的好，PM也消失了，没这事儿。去到一个组织，第一件事就是搞清楚架构和站队，认清楚了局势，才可以知道自己能做到什么程度，能借谁的力，也就是干系人管理。老板不信任你是没有发展前途的，赶紧找找自己的问题在哪里，先得让老板把你看上眼，当然如果公司的架构就是那个样子，就赶紧

4、提升自己，到了时候该走走。深圳+PM+小蒋：A.熟悉团队人员工作能力和项目难度星数，并规划好计划工作量;B.识别此项目的干系人；C.合理安排任务，既然不是很懂技术，那就适当放权；D.如果不放心自己手下，可以在阶段性要求技术经理帮忙一起评估。A.从自身找原因；B.多与项目组人员沟通；C.在适当的时候展现出自己实力；D.不可以每个人都不听，找到根源与之沟通，从而找出原因并解决；E.油盐不进的状态下，适当培养能够替代他位置的人。成都-技术-神坑：谁还没有点性格，我个人觉得，既然你没有能力，别人能力比你高，那你作为PM就应该猥琐些，适当的放权，可以多咨询下他的意见；但是在遇到部分问题，还是得该坚持就坚持；实在不行就换人，要么换PM要么换他。天津+PM+芥末：从我个人感情来看，有能力的刺头，我会按照原则来管理，不哄不强迫，先表明我的态度，目标是顺利完成项目，有什么问题提出来，寻求共赢的解决办法,如果谈不拢，考虑备用资源或者外部资源。青岛-PM-ZHF：镇住团队的刺头是个复杂的问题。这个与你处的地位和公司环境有关，有地位和权力，一切soeasyo弱矩阵的就有点累，与有能力的人得多沟通适当放低姿态，这些人往往是还不是最大的问题；往往有关系或者老油条不配合的，才是团队的毒瘤，项目推进的绊脚石，这种人只能一哄二借势三忍四争五走。