劳务分包方案.docx

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1、劳务分包方案依据集团公司项目管理手册，结合本工程特点采取以下分包管理模式:一、方案一：班组清包的管理模式班组清包通俗的讲就是小班组作业承包，直接与钢筋、瓦工班组等签订合同，施工机械,辅材都是班组来供应的方式。1、该分包模式的优点：(1)该管理模式最突出的优点就是管理的直接性和实效性的提高。这对项目组织管理有着绝对的好处。(2)现场工程师实现了对各班组直接的领导权，能科学合理的组织劳动力，做到连续不间断施工。这就能系统且科学的缩减项目工期。(3)实行小班组作业，针对质量情况可以还对作业班组直接进行交底，并在现场进行监督，发现作业过程中存在的问题及时进行纠正，施工质量相比其他管理模式而言会有明显改

2、善。(4)由于班组较多，因此一定程度上增加了合同管理的工作量，但是却可以避免由于分包管理不善，导致出现拖欠工人工资的现象，而且从合同价格角度分析，因为小班组没有分包管理费，价格低于劳务公司的分包价格，这就降低了项目部的成本。随着合同管理和现场管理层次的深入，项目控制风险的能力也大大提高。(5)新毕业生在工程师的指导下，直接进入班组作业的管理，可对生产全过程的各个环节有更为深入的认识，并在紧张的工作中树立对现场的责任心，并为将来将来从事施工管理的其他方面工作打下坚实的基础，也为公司培养了一大批有着施工现场经验的技术骨干。2、该分包模式的缺点:(1)使用该管理模式时，每个班组就是一个合同主体，都需

3、要签订一份独立的合同，这些合同需要明确的工作界面可能与其他班组有着交叉。当工作不属于班组作业范围之内时，还需要特殊工种和零星用工工人单独签订用工合同，实施过程中与班组直接核算已完成的工程量，并由现场进行确认后进行支付。这就无形中增加的合同管理部门和现场技术部门的工作量，也可能会增加多个班组交叉作业时产生的分歧和项目部统筹协调各班组配合作业的难度。(2)当使用该模式时，要负责除了班组必要的手动工具和辅材之外所有物资的采购和管理，这就增加了物资申请计划，实施采购，入库，出库，建立库房台帐等环节的难度和工作量，而且要求做到出入有记录，使用有依据。(3)采用该模式时，项目部管理人员的工作范围明显加大，

4、也就是将原来的分包内部管理纳入总包管理范围内。这就要求现场工程师实行严格岗位责任制，每个专业工程师对施工细节要求更加明确，不允许有任何大的失误。3、使用该模式能有效控制施工质量，提高施工进度。同时也在考验我们现场管理人员的实际运作水平。以下几点可做参考:（1）签订较为详细的合同，从质量、进度、安全等几方面严格要求，并控制好资金的支付进度！（2）提取材料计划不能依赖清包班组，因为材料是总包的，废料多了，利润就会严重下降!（3）现场要进行详细技术交底，严格的质量监督，防止施工错误或质量不合格，导致误工、返工等的浪费！（4）严格现场的安全管理，即使跟班组有合同，但一旦发生安全事故，总包也有连带责任!

5、（5）必须重点进行资金控制，资金控制不好一切都功亏一簧。只要项目管理取得了显著的成效，采用班组承包会取得很好的经济效益。4、对于这种分包模式，现场组织管理机构的设置:项目经理部主要岗位职责分工：项目经理部采用项目经理负责制，项目副经理和项目技术负责人直接对项目经理负责。项目副经理下设生产部、安全部、材料部，项目副经理主要配合项目经理工作，对项目的日常事物进行统筹安排和规划管理。项目技术负责人下设工程技术部、工程资料部，具体负责施工技术方面的日常事务。财务部直接由项目经理管理，负责资金管理、计划统计安排及劳资分配事务。项目经理全面负责本项目的施工组织管理，对项目工程质量、安全、进度、环境等负全面

6、责任，使工程竣工后满足合同规定的工期、质量、环保及文明施工的各项要求，主持制定项目质量、环境目标，任命生产、技术负责人，确定管理职责和权限，主持落实本项目质量环境计划、施工组织设计、环境管理方案等，明确各部门人员职责分工。项目技术负责人对项目施工过程进行总体策划，领导施工过程中的质量及环境控制，使工程质量和环境因素处于受控状态。对测量、质检、试验等部门进行监督检查，确保各项工作处于有效运转。按照本工程具体情况，编制可操作的施工组织设计、项目质量计划等施工指导性文件。（3）项目副经理在项目经理的领导下，负责工程环保、安全生产宣传与监督检查责任，分管设备材料组、综合办公室。负责对所安排任务施工人员

7、的综合调配管理，协调生产、材料供应、人力部署等管理工作。深入施工现场，掌握生产中的安全动态，对违章指挥和违章作业，及时加以制止，有权暂停生产，并提出整改措施。组织经理部全体员工进行安全学习和安全教育。参加安全事故的调查与分析，并提出全书面分析报告。填写安全报表和安全资料。负责协调业主、监理等外部联系，负责各项劳务承包管理工作，主持工程竣工及保修期工作，组织工程质量的检查、评定、整改活动。为顺利施工、加快进度提供设备、材料及后勤保障服务。二、方案二：大分包管理模式大分包管理模式，顾名思义，就是将整个工程分包出去，项目部只是收取几个点子的管理费。1、该分包模式的优点：(1)可以减少公司的前期投入，

8、保证足够的流动资金进行其他项目的投资运营。(2)可以大幅度减少项目部现场管理人员的数量，进而减少项目部的管理成本。(3)因为在这种模式下，可以将前期材料的垫资风险转移给分包队伍，所以能降低项目承包者的资金风险。2、该分包模式的缺点：(1)在分包队伍的选择上一定要高标准、严要求，分包队伍素质跟不上必然会带来“砸牌子”的风险。(2)因为现场管理人员明显减少，所以对施工质量以及工期无法进行系统和科学的管理与保证。(3)材料、机械由分包队伍提供，因此利润大部分都流进了分包队伍的腰包里，作为项目部,也只能收取几个点的管理费，这就造成了该模式的利润是最低的。3、对于这种分包模式，我们可以把现场组织管理机构

9、进行如下设置:项目经理部组织机构设置：项目经理部采用项目经理负责制，项目副经理和项目技术负责人直接对项目经理负责。项目副经理下设生产部、安全部、材料部，项目副经理主要配合项目经理工作，对项目的日常事物进行统筹安排和规划管理。项目技术负责人下设工程技术部、工程资料部，具体负责施工技术方面的日常事务。财务部直接由项目经理管理，负责资金管理、计划统计安排及劳资分配事务。(1)项目经理全面负责本项目的施工组织管理，对项目工程质量、安全、进度、环境等负全面责任，使工程竣工后满足合同规定的工期、质量、环保及文明施工的各项要求，主持制定项目质量、环境目标，任命生产、技术负责人，确定管理职责和权限，主持落实本

10、项目质量环境计划、施工组织设计、环境管理方案等，明确各部门人员职责分工。(2)项目副经理负责工程环保、安全生产宣传与监督检查责任，分管设备材料组、综合办公室。负责对所安排任务施工人员的综合调配管理，协调生产、材料供应、人力部署等管理工作。深入施工现场，掌握生产中的安全动态，对违章指挥和违章作业，及时加以制止，有权暂停生产，并提出整改措施。组织经理部全体员工进行安全学习和安全教育。参加安全事故的调查与分析，并提出全书面分析报告。填写安全报表和安全资料负责协调业主、监理等外部联系，负责各项劳务承包管理工作，主持工程竣工及保修期工作，组织工程质量的检查、评定、整改活动。为顺利施工、加快进度提供设备、

11、材料及后勤保障服务。（3）项目技术负责人对项目施工过程进行总体策划，领导施工过程中的质量及环境控制，使工程质量和环境因素处于受控状态。对测量、质检、试验等部门进行监督检查，确保各项工作处于有效运转。按照本工程具体情况，编制可操作的施工组织设计、项目质量计划等施工指导性文件。三、方案三：劳务扩大化分包管理模式劳务扩大化分包管理模式，是目前建筑市场中劳务承包方式的一种类别，是区别于纯劳务管理模式、班组清包管理模式和大分包管理模式的一种劳务承包方式。但是，目前没有固定的承包范围界定，法律法规条文也没有给出具体的解释和定义。就目前对市场的了解，该分包管理模式一般为包工包周转材料不包主材的方式。且固定单

12、价除另有约定之外不因任何因素而变动。包人工、包辅材、包施工小型机具设备、包质量、包工期、包安全、包文明施工（含悬挂标语等）、包成品保护、包总包配合、包保修、包材料装卸、包工程管理、包后勤及各种技术措施费、现场保卫工作、劳动保障津贴、利润、税金等一切费用的方式承包。1、该分包模式的优点：（1）可以相对的减少项目部的前期投入。2、可以相对的减少项目部的管理成本。（2）可以减少施工中的部分过程控制，有利于提高项目部的工作效率。4、能够降低项目承包者的投资风险。2、该分包模式缺点：（1）不利于项目部对施工任务和施工班组的控制；（2）造成项目部班子管理难度的加大；（3）细节工作、扫尾工作、保修工作不好做

13、；（4）使项目总成本投入偏高，项目承包者利润减少。劳务扩大化的分包管理模式，这种分包模式的好处在于既可以将主材、主要设备的利润拿回来，同时又可以相对减少项目管理人员的配置，有利于工程成本的控制。但是在管理的过程中往往存在些弊端，让管理人员不能有效的指挥，对班组没有绝对的领导权，所以在项目部发号指令后没有很好的效果，往往项目部管理人员在现场管理中对各班组下达的指令不能得到很好的落实，这也算是项目工程质量下降、进度滞后的一方面原因。3、对于这种分包模式，我们可以把现场组织管理机构进行如下设置：项目经理部组织机构设置：项目经理部采用项目经理负责制，项目副经理和项目技术负责人直接对项目经理负责。项目副

14、经理下设生产部、安全部、材料部，项目副经理主要配合项目经理工作，对项目的日常事物进行统筹安排和规划管理。项目技术负责人下设工程技术部、工程资料部，具体负责施工技术方面的日常事务。财务部直接由项目经理管理，负责资金管理、计划统计安排及劳资分配事务。（1）项目经理全面负责本项目的施工组织管理，对项目工程质量、安全、进度、环境等负全面责任，使工程竣工后满足合同规定的工期、质量、环保及文明施工的各项要求，主持制定项目质量、环境目标，任命生产、技术负责人，确定管理职责和权限，主持落实本项目质量环境计划、施工组织设计、环境管理方案等，明确各部门人员职责分工。（2）项目技术负责人对项目施工过程进行总体策划，

15、领导施工过程中的质量及环境控制，使工程质量和环境因素处于受控状态。对测量、质检、试验等部门进行监督检查，确保各项工作处于有效运转。按照本工程具体情况，编制可操作的施工组织设计、项目质量计划等施工指导性文件。（3）项目副经理在项目经理的领导下，负责工程环保、安全生产宣传与监督检查责任，分管材料部、生产部。负责对所安排任务施工人员的综合调配管理，协调生产、材料供应、人力部署等管理工作。深入施工现场，掌握生产中的安全动态，对违章指挥和违章作业，及时加以制止，有权暂停生产，并提出整改措施。组织经理部全体员工进行安全学习和安全教育。参加安全事故的调查与分析，并提出全书面分析报告。填写安全报表和安全资料。负责协调业主、监理等外部联系，负责各项劳务承包管理工作，主持工程竣工及保修期工作，组织工程质量的检查、评定、整改活动。为顺利施工、加快进度提供设备、材料及后勤保障服务。通过以上三种方案的分析，我们就可以对这三种方案有个详细的了解和比较。1、从利润最大化的角度来看，方案一（班组清包的管理模式）是最大的，依次是方案三（劳务扩大化分包管理模式）和方案二（大分包管理模式）。2、从项目部管理难度的角度来