十四五集团公司发展规划.docx

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1、十四五集团公司发展规划第一部分规划背景一、公司概况集团公司注册资本金20亿元，具有工程施工总承包特级资质、工程设计建筑行业甲级资质和市政公用工程施工总承包、机电工程施工总承包等一级资质。市场拓展遍及国内8个省区、市。截止2021年底，集团自有职工7850人，拥有独立法人子企业共计28家。集团以l+9+N总体产业布局的规划蓝图为基准，找准自身定位，将原有施工、地产、现代服务业三大产业积极融入集团整体产业布局，实现了在建设工程、建设地产、建设置业、建设国际等业务板块中均有分布。二“十三五规划情况十三五时期，集团围绕打造知名的投资建设运营服务商的发展定位，围绕房地产、建筑施工两大主业，积极发展现代服

2、务业，着力推进产业结构转型，努力提升发展质量，较好的实现了十三五规划确定的各项指标和发展任务。十三五期间，集团较好地落实了十三五战略规划，各项经济目标指标全面完成，实现了两位数以上的高速增长。集团三大产业板块协同优势更加凸显，房地产、建筑施工、现代服务业三业并举产业格局不断强化。十三五末，资产总额从十二五末的450亿增长至920亿，增长104%;营业收入从398亿增长至814亿，增长104.52%;利润总额从4.5亿增长至12.5亿，增长150%;所有者权益从82亿增长至292.5亿,增长257%,2019年集团主体评级调升至AAA级，企业实现全面跨越式发展。十三五期间，集团获得城市班奖2项，

3、优质工程5项，共获省部级、协会科技成果奖和科技类示范项目16项，包括大奖1项，编制标准19项，获得国家专利78项，获软件著作权46项，获得市级管理创新成果5项。承担和参与了国家科技部有关装配式建筑、超低能耗建筑和科技冬奥等多项国家十三五重点专项课题研究。建成国家级装配式建筑产业化基地，自主研究、设计和施工市首例超低能耗建筑。十三五期间，集团始终坚持领导，筑牢国企根魂。深化建设格局，以百千万主题实践活动为载体，推进建设+业务深度融合，交出企业发展优秀答卷。三、困难和问题十三五期间集团取得成绩有目共睹，但仍存在不少困难和问题，各板块企业间发展不平衡，房地产板块在土地储备、产品结构、经营能力、产品线

4、研发等方面对标先进企业仍存在较大差距，建筑业板块企业规模过小、总体盈利能力偏低，服务业板块聚焦主业不够突出，产业链发展能力尚待提升。此外，在融合发展上仍需进一步深化。第二部分总体思路与发展目标一.发展定位十四五期间，集团紧密围绕建设集团供给侧发力，产业链发展，筑牢筑实筑稳三座大厦，做强做优做大企业集团的总体战略，做强做大建筑施工，做优做强地产开发，做优做好现代服务，成为建设集团稳固极的重要力量,稳定极的重要支撑，成长极的重要载体，以更高质量的发展支撑建设集团全产业链竞争优势！二、企业发展思路十四五时期是建设集团合并重组后的重要发展机遇期。集团应围绕融合发展、稳中求进这条主线，坚持融合、聚焦、稳

5、进、提质、创新方针，着眼长远，把握机遇，直面挑战，以更加坚决的态度、更加自觉的行动、更加有力的举措,统筹发展规模、速度、质量、结构、效益、安全，对标对表，发挥优势，补齐短板，持续提升五资，全面增强五力，做强做优做大主业，以深化供给侧结构性改革为主线，以改革创新为根本动力，将融合发展贯穿始终，落实三降一减一提升，持续提质增效，实现战略目标清晰、产业结构合理、比较优势明显、经济效益显著、发展风险可控、员工幸福感强的高质量融合发展。三、细分领域发展思路工程要立足和聚焦工程主业，努力培育2个百亿集团事业部，打造3个50亿以上施工子企业，力争居于建设集团工程板块双百成员企业前列。优化区域市场结构和业务结

6、构加大轨道交通、基础设施业务领域和外埠市场开拓力度,做优增量。坚持四清晰一分明、四个不能变原则，提升经营效益。做大做强工程总承包，推动智慧建造，带动全产业链协同发展。地产要统筹好增效益与防风险的关系、盘活存量与做优增量的关系，优化地域、结构、节奏布局。推动一级开发控规模、降负债，实现轻资产运营。引导二级开发精准拿地、快速周转，提高营销能力、盈利能力；强化资产运营，投资开发增量资源，升级改造存量资源，丰富资产经营业态和办公空间、综合及社区商业、长租公寓等多条产品线。服务业要依托集团生产性服务业的资源禀赋，聚焦智能制造和绿色建材生产供应，突出主业，加大改革，通过资源整合、业务融合、管理契合和信息聚

7、合,对内围绕集团主业，提供全方位服务，释放服务版块产业效能，对外将规模优势转化为市场优势，以优质产品、统一标准、高效服务拓展建设服务内涵，提升产业链维度，拓展N+优质BU单元经营主体，提高市场竞争力。四、发展目标到十四五期末（2025年）,集团将实现工程进、地产强、服务优的总体发展目标，预计实现营业收入520亿元，利润总额15亿元，为建设集团发展贡献更大力量。第三部分战略措施与重点任务一、战略措施（-）融合发展在建设集团总体发展战略中明确发展定位，6+3产业布局中找准产业发展方向，聚焦主责、坚定主业，在集团产业链发展中发挥好比较优势。在管理融合基础上，深化落实治理规范化、机构精简化、管理精细化

8、、经营业绩化要求,进一步做好业务融合、思想融合和文化融合，实现与建设集团战略的协同和高质量发展。（二）深化改革坚持战略引领、依法合规、市场检验原则，深化改革，加强资源整合与优化重组，加大退出力度，减轻包袱，聚合优势，发挥最大效能，增强核心竞争力。加大工程、地产和服务资源整合和优化重组力度。积极做好压减、劣势企业退出工作，处置僵尸企业，十四五期间计划退出17家所属企业。抓好连续三年亏损、资不抵债企业整改提升，全面推动内部交叉持股和吊销转注销企业等历史遗留问题解决。（三）业务拓展围绕可持续发展开拓新的赛道。加大轨道交通、基础设施等领域的市场开拓力度，高度关注并深度参与城市更新，把全生命周期管理理念

9、贯穿城市规划、建设、管理全过程各环节。聚焦老旧小区改造以及轨道交通升级改造、地下管网、停车场建设、综合管廊、环保等领域派生的城市综合服务业态，发掘市场商机。抢抓机遇布局两新一重领域，主动探索城市建筑的智能化、数字化市场，积极参与数据中心、新基建等业务领域。（四）科技创新强化集团层级科研创新、顶层设计的功能与核心定位，围绕集团主业全方位、多层次开展基础型支撑研究、渐进式升级研究、前瞻性突破研究，针对重点项目探索产学研用的新型合作模式及成立产业和技术创新战略联盟，实现集团技术人才、成果和平台设施等资源的共享。打造全产业链技术集成能力，重点聚焦建筑节能、装配式、智能化、住宅品质提升、健康养老产业五个

10、方面，着力开展建设全过程、运营全周期的智能化创新研究与集成实践，抢占行业前沿。十四五期间，强化集团创新投入，保证实际投入与营收同步增长；实现新注册、设立省部级企业技术中心、研究中心各不少于1处；获省部级以上（含行业协会)科技奖不少于5项；获詹天佑奖、詹天佑奖住宅小区奖不少于2项。二、重点任务(一)工程1 .提高支撑引领能力(1)以事业部为龙头，做强做优做大特级资质，全面提升注册资本、资质等级、工程业绩、核心技术、品牌影响，打造百亿级事业部。(2)以提升市场竞争能力和企业高质发展为核心，进一步统筹集团所属建安单位的资源要素，深化改革，提高产业集中度，打造五十亿能级子企业集群。(3)强化存量精细思

11、维，推动传统的施工总承包模式向工程总承包模式转变，加强工程总承包顶层设计和制度建设，实现集团总部引领、所属单位协同发展，引导工程总承包模式迈向高端化。(4)大力探索+产业+EPC+F等新模式，实现与首都国企、战略伙伴和社会资本产业联动。2、提高市场拓展能力(1)努力承接国家重点工程及有市场影响力的大项目，实现市场开发量的扩张与质的提升，重点主攻高端项目，在大型文体设施、医疗卫生、学校、大型公建等领域形成核心竞争力。(2)稳步拓展区域，确保市场份额稳定在60%以上，在深耕城市副中心、经济区、新区等市场的基础上，找准经济圈等区域市场开拓切入点。(3)做好市场布局规划，力争开辟5个以上成熟外埠区域市

12、场群，培育区域市场集群，形成集团持续发展的新支点。(4)扩大工程总承包(EPC)项目市场占有率，重点关注装配式建筑工程总承包项目，在绿色建筑领域形成综合竞争能力。(5)积极扩大轨道交通和市政业务优势，积极介入公路、能源、交通枢纽、机场建设以及水环境治理、环保工程、军民融合等传统和新兴领域市场。3、提高项目管控能力(1)持续强化四清晰一分明和四个不能变的项目管理原则，坚持第一层次实现盈利和三降一减一提升的管理要求，以合同履约为目标，落实二级企业和项目部主体责任，提升项目执行能力。(2)以绩效考核为手段，强化对施工企业在计划执行、工程结算、工程款回收等方面的考核监督，扎实提高项目经营质量。(3)加

13、大项目管理专业人员的培养力度，培育具备专业知识和管理能力的复合型人才，增强项目战斗力。(二)地产1、提高经营布局能力(1)在地域布局方面，从单一市场向城外拓展，并深耕可持续发展；根据下属企业特点划分各自主攻区域，实现单项目管理向区域公司管理的延伸。(2)在结构布局方面，做好现有一级开发项目，抓好规模、效益、资金、土地上市统筹；区域代建项目加快周转，棚改项目成本确认、资金回收重点抓；城内项目加快模式确定、棚改建设、审计成本确认等。二级存量项目加快去化、回款、结利，确保收益稳定，在防控风险、控制好杠杆的前提下，稳定连续获得新项目。通过盘活自有用地、打造优质商业以及现有物业改造等方式，推动资产由出租

14、式经营向产业式运营，集约化发展方向转变，提升持有型物业管理水平。(3)在节奏布局方面，合理制定土地储备计划，强化项目经营方案管理，把握项目开发建设节奏，关注企业现金流，在满足发展需求的同时确保资金安全。二级项目独自拿地比例不应低于获取项目总量的三分之一，我方并表项目比例不应低于50%,我方操盘达到一定比例，提升核心竞争力。2、提高项目经营能力(1)强化四清晰一分明、四个不能变、第一层次实现盈利的要求，建立完善开发项目盘点机制，进一步强化绩效考核导向作用，重点督导和专项考核相结合，加大改革重组力度，着力破解难题，解决历史遗留问题。(2)聚焦精细管理，以项目经营方案为抓手指挥项目全过程运作，扎实提

15、高运营效率，着力提升两级公司板块专业化运作能力。(3)做好现金流管理，形成开发计划、资金计划与战略经营计划高效融合的管理体系，确保现金流稳定。(4)研究重点企业专项减债措施，加速存量负债去化，稳步推进经营性负债清理，持续严控带息负债总额，不断提高资产周转效率和保值增值能力。3、提高研究能力(1)系统分析宏观经济、政策导向和供需结构，科学研判区域产业基础、发展趋势、地方发展需求和政府产业政策，深入分析市场形势，检测标杆企业和竞争对手的策略动向。(2)建立完善客户信息库，充分了解客户需求，构建产品标准化运作模式和产品系列。(3)在二级地产开发及持有型物业产品方面，针对不同客户群体建立3-5个标准化产品线，制定产品线的规划设计指引，明确总体设计、规划设计、