河南国立集团建筑机械出口现状分析报告.docx

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1、河南“国立集团”建筑机械出口现状分析报告河南“国立集团”建筑机械出口现状分析报摘要：本文以河南“国立集团”为研究对象，采用数据分析和对比分析方法，首先对“国立集团”建筑机械出口现状进行了出口概况、出口地区和出口的主要产品三个方面数据分析。在现状分析的基础上针对河南“国立集团”当前出口贸易市场定位不清晰、品牌意识较弱、供应商水平不一、企业结构混乱、人才流失较快和售后服务体系不完善的问题进行剖析。针对以上问题提出对策建议：精确市场定位，提高品牌意识；稳定优质供应商；优化企业结构，加强售后服务体系建设，以期增强“国立集团”的国际竞争力。关键词：国立集团，建筑机械出口，市场定位，国际竞争力河南“国立”

2、集团成立于2010年，总资产2.5亿。旗下设有河南国立进出口有限公司、河南百斯特机械设备有限公司、河南力联实业有限公司等近十家公司、三家工厂及海外分公司，是一家集电商运营、海外贸易、海外仓运营、产品供应链及建筑、环保、游乐设备制造为一体，多板块运营的综合性集团公司。1目前，公司主要经营建筑机械、起重器械、游乐和环保设备，其中，建筑设备和起重设备板块主要经营混凝土搅拌站、搅拌机、拖泵等建筑设备及起重设备，具备完善的产品研发、生产、销售、安装调试和咨询业务体系，出口的整套设备受到产品使用者的高度赞赏，产品种类丰富、设计风格多样化，能满足不同地区和客户的需求。目前经营产品已出口至东南亚、俄罗斯、中东

3、、非洲、南美、拉丁美洲和澳洲等一百多个国家和地区，并在三十余个国家获得了稳定的市场。一、“国立集团”建筑机械出口的现状分析（一）出口概况河南国立集团建筑机械出口额较大，2015-2019年出口总额总体呈上升趋势，平均出口额高达1.45亿元，2016年出口总额为5624万元，与2015年相比，出口额增加了3171万元，同比增长129%。2016年受企业内部变动影响，增长速度较慢，年增长额仅为2423万元，增长率跌落至43%,没有影响整个企业的出口额上升趋势。2018年出口金额较2017年提高了274%,公司首次完成亿元出口额的目标；原因是2018年乌兹别克斯坦一个政府项目带来了1亿订单，提高了出

4、口金额，也进而解释了2019年增长率为负这一现象。2019年公司订单较稳定，受2018年超高出口额影响，出口额下降3544万元，增长率为-12虬（二）出口地区分布国立建筑机械出口覆盖全球八十多个国家，但是地区分布较集中，多数产品销往建筑需求较大的东南亚、中亚、非洲、南美地区的发展中国家。东南亚地区建筑需求大的国家多且需求量大，购买力强,地区需求占比为全球的51%。中亚地区的市场主要集中在乌兹别克斯坦，刚性政府项目需求将本地区占比稳定在15%o非洲地区占比为13%,该地区需求量相对较大，受经济条件影响，采购质量不高，所以采购金额占比并不高。南美地区发展中国家较少，地区占比为全球的12%o东南亚地

5、区市场占比较高，几乎占全球市场的一半，市场分布多样化，主要分布在菲律宾、印度尼西亚、斯里兰卡、缅甸、马来西亚等国。菲律宾建筑需求量相对较大，运输成本较低，市场占比为东南亚地区的33%。印度尼西亚也因其较大需求量位居东南亚地区第二大市场，占东南亚地区的24%。斯里兰卡发展潜力较大，公司在当地设有办事处，市场占比为东南亚地区的17%。缅甸占比为东南亚n%,原因是公司在当地有稳定的经销商合作。马来西亚相对占比较小，为东南亚地区的8%o（三）出口的主要产品河南国立集团出口的主要产品有搅拌站、搅拌机、拖泵、沥青站、罐车等大型建筑机械，辅助产品有破碎站、砂浆站等其他建筑机械。2015-2019年“国立集团

6、”建筑机械中出口量最大的是搅拌站，出口额高达8755.56万元，将近160套搅拌站，搅拌站是现代建筑的基础，不同国家、不同的建筑目的都需要搅拌站，需求量巨大。搅拌机的出口量仅次于搅拌站，搅拌机能完成搅拌站的部分工作，是被搅拌站淘汰掉的低级产品，但是在非洲地区还是有很大的市场，所以出口额也高达5837万元。拖泵应用范围较窄，主要应用到地暖工程建设中，所以出口量较少，为3976.8万元。沥青站属于高端机械产品，安装成本较高，多数建筑场地难以接受，出口量并不大，出口额为3183万元。罐车进口成本较高，且替代品较多，出口量较少，出口额仅有2122万元。综合以上数据，河南国立集团近五年销售额总体呈上升趋

7、势，其中2018年增长率最高。以搅拌站、搅拌机、沥青站等建筑机械产品为主，销往东南亚、非洲、中东等发展中国家。二、国立建筑机械出口存在的问题分析（一）市场定位不清晰，品牌意识较弱市场定位是产品立足市场的关键，建筑机械国际市场竞争激烈，想占有一定的市场份额就更应该清晰产品和企业的市场定位。从国立集团建筑机械出口地区不难看出，东南亚、非洲和中亚地区是国立集团的主要出口市场，也大致定位目前出口的机械大多是中等偏下等级的产品，少数销往美洲的有中等偏上等级产品。但是国立集团近年来把高端产品市场作为主要发展方向，这给企业发展带来很大阻力。2015年国立集团就开始着手美洲和部分欧洲市场的开发，但是，由201

8、5-2019年出口地区分布资料可知，这些地区开发的投资并没有得到相应的回报。国立集团的建筑机械在河南行业内属于龙头企业，虽不及徐工、三一重工等其他大品牌，但是在现有市场上客户好感度还是非常高的。国立集团在扩展规模时期开立了很多旗下品牌，包括百斯特、爱尔森等多家出口公司，在一定程度上扩大了企业规模，但是给国立品牌发展带来一定冲击。简单的旗下品牌扩张不仅没有加速企业的发展，却消费了很多国立品牌的国际好感度，出口量更是在2017年受到较大冲击。（二）供应商水平不一，产品质量不能保证国立集团是进出口企业，公司先后持股多家实力雄厚的优质工厂，但是工厂供应商一直不够稳定。以昌利建筑机械厂为例，昌利建机是河

9、南省机械制造龙头工厂，国立集团在2018年之前跟昌利工厂有着稳定的合作关系，并且国立集团在该工厂投资持股，高品质的工厂支持给国立集团的出口带来很大信心，国立集团的建筑机械业务稳步发展。2018年国立集团试图从工厂方面获取更多利润，与昌利工厂解约，频繁地寻找具备价格优势的工厂，给公司带来很多发货不及时、产品售后问题繁多等问题和麻烦，很大程度上降低客户忠诚度。另外，没有稳定的供应商合作客户参观工厂也是大问题，国际交通愈加便利，很多客户在选择供应商时都会要求参观工厂，没有实际的工厂实在不能让客户信服。建筑机械产品的质量非常重要。首先，产品质量问题会给企业带来很大的资金压力。建筑机械产品的维修成本较高

10、，每一个质量问题产品都需要工程师和业务员的现场维修和调试，根据公司数据得知，2019年工程师出国维修次数较2018年增加了12次，给企业带来很大的资金压力。其次，产品质量问题给企业形象带来较大的负面影响。（三）企业结构混乱，人才流失较快国立集团近些年除了发展产品出口业务，还建立了平台运营业务、货物运输业务，公司规模不断扩大，但是企业结构混乱，人才流失速度非常快。企业高层家族式管理倾向严重，公司制度难以规范化，员工信任感降低，引进外来非专业管理人员，管理问题较为严重。内部控制不完善，管理成本上升，决策和计划不科学，经营管理效益缺失。从2017年开始，国立集团开始不断从外界引进管理人员，给公司员工

11、晋升带来很大的消极作用。很多外来管理人员不熟悉公司业务，利用职权为公司做出很多负面决策，给公司发展带来很大阻力。晋升制度不规范，人才流失速度快。郑州人口众多，但是相关人才较少，国际贸易、商务英语、跨境电商等专业人才大多流向广州、深圳、上海等国际贸易较发达城市，行业人才培养成本高、周期长，所以保障技术人才稳定十分重要。国立集团晋升制度不够规范，抑制有能力的员工发展，员工在企业内看不到希望，造成严重的人才流失问题。（四）产品售后服务体系不完善国立集团的售后服务问题主要集中在服务渠道不够广泛，产品问题责任不清晰两方面。目前，接受客户反馈的主要渠道集中在B端国际销售平台、邮件和其他国际社交软件，受不同

12、国家时差影响，很多客户的问题反馈不能得到及时回复，延误产品使用是售后服务的首要问题。其次,产品各部件没有细分生产技术负责人，各部门工作人员推卸产品售后问题责任，产品问题反馈到技术部门之后再次延误售后问题解决方案。最后，产品的技术问题现场调整效率低、成本高，产品出现严重问题时需要工程师现场进行产品工作调试，部分语言能力较弱的工程师需带一名业务员，差旅费就是一笔很大的开销。这些都是产品售后服务体系不完善带来的严重问题。、促进国立建筑机械出口的对策建议（一）精确市场定位，提高品牌意识针对目前国立集团市场定位不清晰的问题，企业首先应该明确市场定位，对之前的高端市场定位决策及时叫停，尽快稳定东南亚、非洲

13、市场。长远来看，目前的市场在未来也会发展较为发达国家，对机械产品的质量自然会提高要求，国立集团机械产品的市场定位也会发生自然转变。根据产品生命周期理论，发达国家会在建筑机械产品的成熟期退出生产，我国的建筑机械产品会占领很大的国际市场份额，国立集团也会取得较大市场份额，获得稳定发展。另外，对产品质量的要求不能仅按照国家和地域划分，发展中国家部分工程对机械产品质量要求也很高，大型工程建筑机械重复使用率高，机械损耗较大，为保证工程进展会对产品质量和寿命有严格要求，国立集团也可从这方面入手，小面积推广高端产品，为中国制造积累口碑。品牌建设基于产品质量的提高，生产技术的改进，并不是依靠简单的规模扩张，所

14、以针对品牌意识问题，企业应从产品质量着手，提高客户认可度，建设品牌模型。国立集团应放缓旗下品牌的扩展，做好国立品牌建筑机械，企业内部形成牢固的国立文化，将企业文化和高质量产品推广到国际市场，将国家责任放置企业之上，推动国立形象和中国制造的发展。（二）稳定优质供应商，建立长期合作关系首先，国立集团应该对当前合作工厂进行分类。不能简单地靠个人主观印象判断工厂的优劣，公司综合征取技术部门、采购部门和业务部门的历史产品数据，通过出货量、优质产品反馈率和问题产品维修率等数据进行对比，综合排序出从最优质产品供应商到最劣供应商以便参考。然后,商的供货。适当放弃对大企业来说是必要的，劣质的产品绝不能够通过国立

15、这一品牌出口到国外，这对品牌的负面影响是不可估量的。最后，企业根据供应商综合实力筛选出优质供应商，与其达成合作关系，利用优质订单稳定高质量供应商的合作关系。前期的学习和对比是基础，与实力大工厂合作并不是简单的工程，深入工厂，通过学习记录工厂的优缺点，与实力雄厚的优质供应商谈判，达成合作。（三）优化企业结构，强化技术人才管理国立集团应该强化内部管理，通过科学有效的管理降低生产成本。构建高素质、专业化的企业团队，形成高效的组织系统，明确管理目标。提拔基层专业人才，替换外来非专业管理人员，明确管理目标，形成科学的技术开发与管理程序。建立完善的规章制度，严格落实规章制度，在管理过程中不断完善、提高制度的规范性。建立管理人员考核上岗制度，促进管理人员的学习和进步，削减管理人员惰性，提高管理效益和管理水平。5建立规范的人才晋升制度，强化技术人才管理。公司的首要目标是稳定人心，通过规范的制度和严格