以战略客户竞争标杆为导向的汽车整车企业流程管理实践实施.docx

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1、以战略客户竞争标杆为导向的汽车整车企业流程管理实践（实施重庆长安汽车股份有限公司（下列简称“公司”）是从事汽车及发动机的开发、制造与销售的国有控股上市公司，技术实力雄厚，拥有汽车、发动机制造一体化优势，是当今中国产销量最大的机车一体化制造企业之一。目前，公司已拥有重庆、南京、南昌、河北4大生产基地；13个整车工厂与2个独立发动机工厂，福特、铃木、沃尔沃、马自达等多个全球战略合作伙伴，构筑了重庆、上海、欧洲、日本“三国四地”的研公布局，形成了微型客车、微型货车、轿车、SUV、MPV、轻型货车、轻型客车、中型客车等多平台、宽系列、品种及档次丰富的产品谱系，三大自主研发发动机平台排量覆盖0.81到2

2、.51。截止2007年底，累计投放市场400多万辆汽车，出口汽车6.04万辆。公司现有资产383亿元，具备整车130万辆，发动机130万台生产能力。连续6年,长安汽车保持着30%以上的增长速度，市场占有率达10%以上，位列汽车行业前四位，居重庆市工业50强之首，国内上市公司20强，中国制造企业100强，自主品牌汽车销量居世界汽车行业前20位，品牌价值达200.26亿元，跻身中国最有价值品牌前十位。一、基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践的实施背景（一）是习惯公司战略实施的需要。公司的战略要落地，需要层层分解，层层击碎，明确各个岗位、各个环节具体的、可操作的工作任务量，而流程就是把一个或

3、者多个输入转化为对顾客有价值的输出活动,它是完成这些任务，实现战略目标的重要支撑；流程化管理就是以流程活动衔接各部门运作，根据业务活动的各个关键环节有序分派工作任务，有效实现部门业务计划与公司行动方案的整合与统一，从而最终实现战略目标。（二）是提高公司习惯市场变化能力的需要。客户需求日趋个性化，商品生命周期日益缩短，这就要求公司务必快速地向客户提供较竞争对手更好、更有个性的产品或者服务。而信息技术的飞速进展，又对公司的快速反应能力提出了更高的要求。流程化管理将运用信息技术，根据市场变化及时调整公司内部运营流程，及时满足客户需求，从而使公司在猛烈市场竞争中赢得商业先机。（三）是习惯组织进展趋势的

4、需要。对组织结构理论的研究说明，管理层次的逐步减少与管理幅度的增大己经成为现代组织进展的趋势之一。这一趋势有效地减少了管理失控现象的产生与重要信息在传递中的缺失，同时有助于组织熟悉客户需求，及时对市场信号做出反应。传统职能管理模式下，组织结构以职能为中心，关注企业内部各部门职能与分工；各部门内部协作较好，跨部门协作往往受到约束。流程化管理对传统职能化管理最大的超越在于打破了职能部门之间的界限，促成资金流、信息流与物流等在纵向与横向的顺畅流淌，特别是解决了部门间的横向联络问题，为公司提供一个良好的进展模式。二、基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践的实施内涵及目标基于战略、客户、竞争标杆的

5、企业流程管理实践的内涵：“基于战略”是指公司的进展战略目标是做国际化的优秀企业，为此，2006年提出并实施“事业领先计划”，2007年将“事业领先计划”聚焦到“三行动一工程”（“亮剑行动”、“雷霆行动”、“超越行动”、“管理及人力资源提升工程”），2008年提出并实施“国际化战略二基于战略的流程管理就是要确保流程为战略服务，为战略执行服务。“基于客户”是指将满足客户要求作为公司一切工作的评价标准，作为衡量工作绩效的唯一标准。这里的客户既指外部客户，也指内部客户。只有建立在内部客户满意的基础上，才能真正实现外部客户满意。公司流程是为客户服务的，基于客户的流程管理就是以客户为导向建立与优化流程，解

6、决公司的“横向沟通与联络”问题，将公司的产品与服务快速、优质地提供给客户。“基于竞争标杆”就是与行业先进水平进行对标，并针对差距，制定赶超措施，以最快的速度提升管理水平。基于竞争标杆的流程管理就是借鉴行业先进水平不断改进公司流程，提升工作效率与质量。基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践的目标是：以战略为驱动，以客户为导向，以竞争标杆为比照，规范地构造满足客户需求的端到端的业务流程，持续地提高组织绩效，打造流程化组织与快速、高效的执行系统，提高客户响应速度，从而实现公司战略目标与又好又快的持续进展。三、基于战略、客户、竞争标杆的流程化管理实践的要紧做法基于战略、客户、竞争标杆的企业流程管

7、理实践的要紧思路是：在公司战略的指引下，借鉴先进的流程管理思路与工具，按照PDCA闭环管理”理论，构建两个体系，即一是建立以“流程建立一一流程优化一一流程E化一一流程评价”为循环的流程工作体系，二是建立以“组织保障、制度保障、文化保障”为核心的流程管理体系，不断完善流程管理机制，最终向流程化企业迈进（流程化管理框架见图1）。潞程管应的工作体系流程随管理体系 5狼保I 制度保RS 文化保RS图1:流程工作体系与管理体系（一）建立流程管理的工作体系流程的工作体系包含“流程建立一一流程优化一一流程E化一一流程评价”完整的PDCA工作循环。1 .流程建立（P）建立了“流程总图一一流程分类一一流程清单一

8、一流程描述一一流程责任矩阵一一流程KPI”的完整体系。（1）流程总图。即公司流程的总体设计框架。建立流程总图的作用是：从总体上明确公司的整个业务流程体系，明晰它们间的关系；便于流程管理部门结合业务模式，分析现有流程体系的缺失；发现与识别核心流程；规划与整理流程手册。下列是公司的流程总图（见图2）,并确立了长安产品开发流程（CA-PDS：ChanganProductDeve1opmengSySte1n）、以销定产流程（OTD：OrderToDe1iVery从订单到交付）为公司的两大核心流程：（2）流程分类。即对流程按一定标准进行分类。公司流程分类原则使用了MECE（Mutua11yExc1usi

9、veCo11ective1yExhaustive）原则，即“相互独立，完全穷尽。“相互独立”意味着流程的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的，“完全穷尽”则意味着全面、周密。公司流程按战略、运营与支持三个层面共十九大类别进行分类。其中：战略层面包含战略规划与执行、预算管理、投资管理、经营分析等四大类；运营层面包含市场及产品策划、产品开发、生产制造、采购与供应商管理、物流管理、质量管理、销售/服务/汽车后市场等七大类;支持层面包含财务管理、人力资源管理、管理与信息技术、知识管理、资源管理、项目管理、企业文化、行政管理等八大类。由咯规划与执行算管理投资管理经营分析战略目标图2：长安汽车流程总

10、图（3）流程清单。即所有流程的列表，是流程分类、分级的载体。公司在流程分类基础上，建立起流程清单。通过流程清单，能够清晰看出公司有多少流程，流程分为什么类别，流程属于哪一层级等。公司通过流程清单来管理流程的日常运行，并根据业务进展变化保护整个流程体系。（4）流程描述。公司通过近两年的实践探索，建立起“流程图一一流程运行说明一一流程关键操纵要素一一运行表单”的流程描述体系，能够直观、清晰地展现流程的各项作业关系，对作业的各项决策点与作业内容进行具体说明，并为公司关键流程的分析、监控与检查提供根据。大英F序号F*网信息腑制通说1*经例iJ弓海带”投费管理处（V运管管值处G售HBtFIT规划处F信包

11、安全处物况Ita1处仔*hMI处（投产经理）R安筹理F182P-B02-002脓份公司月生产计划S箜流&q祖加ZP_.C83P-B02-003Jtt份公司月生产计划S婪泡C84P-BO2-(HJS份公FK1引通.诧向怆fi1-.UC8BP-Bo2-006JR?分公司更外协作加工IM自C86P-B02-006皎价公司加坛设行报审为BC87P-B02-007股伊公EOT定资产WBS而B在运输谩缺）C88P-BO2-00般份公S1固定货产设备阳Jr报废）处过程UC89P-Bo2-009M倍公司冏定生产设备报皮UCQoP-g02-019Jtt份公司施濯”用绪算说线TTC91P-B02-011设忤公旬内

12、都隹:闻E度说较C92P-BOZ-O12姓，分公司售fcig内IKQ遂程：一.C93-B02-013废俗公K工伤事故而播C生产遗94P-B02-014国/分公而m过程C95P-B02-013晟份公WI伸斜津贴丝”而门C96P-BO2-016戚份公E汗口统计报布THI泡校UC97P-B02-017般价公司小停计FW2淘柠C98!k-B02-018殷份公司建校值日讦保、职业豌廉安三.三向B广桎制松作潴理UC99P-B02-019戴裕公司拎H收X管0双程C图3：流程责任矩阵（5）流程责任矩阵。马上流程任务分配落实到组织单元，并明确表示各部门在流程中是要紧执行还是参与执行关系的矩阵图形。公司以组织单元

13、为行，以流程为列，用“C”（critica1,关键的）与“U”（uncritica1,非关键的）表示部门在不一致流程中的角色。（公司流程责任矩阵示例见图3）。流程责任矩阵的建立有三大作用：一是通过流程责任矩阵进一步固化现有流程，使流程体系更加准确与完整；二是作为流程索引，能够在组织机构及职责调整后第一时间进行流程任务的重新分配；三是能够明确梳理基于流程的内部客户关系，为内部客户关系管理提供基础。（6）流程KP1即流程绩效的衡量标准。流程绩效指该流程在多大程度上满足客户需要。对关键流程按照“时间、成本、质量”三个维度设定关键指标以确保流程绩效。2 .流程优化（D）流程优化是流程管理的重点。在具体

14、操作中，要紧在下列几个方面：一是完善流程优化信息渠道。流程问题大多来自内外部客户的埋怨，比如不能快速响应客户需求，沟通渠道太长，成本增加，曾经解决的问题重复发生等。因此，要快速解决流程中出现的问题，务必建立完善的流程信息收集渠道。目前，公司确立的流程信息渠道有：公司管理层决策、市场客户投诉、业务部门的改进需求、管理优化邮箱收集等，并建立一个收集到处理的完整流程，使公司的问题流程能够被快速有效地优化。二是固化流程优化流程，提高流程优化效率。两年流程优化的实践沉淀了经验与收获，并及时进行总结与提升，形成标准的工作规范与固化的流程优化流程：发现优化机会：以问题为导向，从流程优化需求来源中发现优化机会。分析关键问题：识别流程失效与缺陷的信息，分析流程影响的KPI与产生问题的原因，拟订优化目标与优化方法。制定解决方案：针对流程分析的关键问题，对流程进