西交管理学原理第五章组织拓展资源.docx

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1、西交管理学原理第五章组织拓展资源战略是如何决定结构的“战略决定结构”是一条重要的管理原则，按照A钱德勒的解释，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。那么“战略”是如何决定结构的呢？战略是企业根据内外环境及可获取资源的情况，为求得企业生存和长期而稳定的发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想和价值取向的集中体现，同时又是制定企业规划和计划的基础。战略要有健全的组织结构来保证实施。当一个组织通过“战略管理过程”确立了既定战略之后，如何通过组织结构为其提供有效配置资源的保障便成为管理的关键问题之一。具体地说要明确以下四个方面：第一，稳定战略需要规范结构。稳定性

2、的战略是组织在市场条件和竞争环境很少发生重大变化的时候，所普遍采用的一种战略。这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品或服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬记录。相对应于这种战略的组织结构应具有规范性和正规化的特征，即通过职务专门化，制订非常正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行。其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可在某种程度上提高决策的时效性。第二，动态战略需调

3、适结构。战略一经确立，就具有相对的稳定性，以此来明确目标、配置资源、统一步调和凝聚人心。但外界的各种环境却是在不断变化中的，因此，随着顾客需求、市场条件、竞争方式、社会环境等的改变，战略也必须随之进行相应的调整。如，组织在实施“稳定性战略”的过程中，若外部环境对经营十分有利，市场份额增加，销售额扩大，利润率提高，并且在可预见的将来境况仍能保持下去，那么便可将战略调整为“增长性战略”，这时组织结构亦通过增设相关业务部门，充实员工，扩大规模，下放权力等方式适应之；反之，若遇到市场萎缩，经营环境恶化，产品滞销等情况，则要将战略调整为“收缩性战略”，并通过压编减员，合并部门，充实一线，权力上移等方式与

4、之配合，以规避风险，保存实力，稳住阵脚。第三，组合战略需多元结构。战略的组合是指一个组织在经营的过程中根据自身的资源和市场条件，同时实行两种或两种以上的战略。如，一个比较有实力，经营良好的组织，为了进一步开拓发展空间和创造机遇，往往在不违背组织经营规律和总体目标要求的前提下同时采用比较典型的三种战略，即创新战略、成本最小化战略和模仿战略。通过“创新战略”来发现和创造新的市场机会和新产品，以增强竞争优势；通过“成本最小化战略”节省不必要的支出，以谋求较高的边际利润；通过“模仿战略在一种新产品或新市场的开发潜力被别人证明以后，再进行大胆投资，以实现风险最小化和利益最大化。与这三种战略相对应，“创新

5、战略”适宜采用以结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分散化程度高为特征的“有机式结构”；”成本最小化战略适宜采用以控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，集权化程度高为特征的“机械式结构模仿战略适宜采用以松紧适度，对例行活动控制较严，对创新活动控制较松为特征的“有机机械式结构当然，以上三种战略组合一般为企业的中观层次“事业层”所常用，若作为总战略（公司层）实施，则易发生内在冲突，收不到预期效果。第四，竞争战略需创新结构。在竞争日趋激烈的市场环境下，一个企业的成败愈来愈取决于其战略制订与实施的成败，以至于战略已成为构成企业核心竞争力的关键要素之一。正因为如此，美国著名管理学家罗宾斯才说“

6、创新能够成为一种竞争优势”。M波特曾提出三种通用的竞争战略，即总成本领先战略，差异化战略和专业化战略。要实施好这三种竞争战略并形成竞争优势，除了须运用好已有的各种组织结构，为其提供可靠保障外，最主要的还是应创造一些灵活、高效的组织结构，以满足为实施这些战略的过程中的一些特殊要求。近年来，广为流行的“虚拟组织”、再造工程、团队结构”、”无边界组织”等，都是比较典型的样式。它们的共同特征是：打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、提倡合作和自我管理、以知识和信息取代权威、职能实现必要的交叉、沟通的网络化、强调协调联动的重要性等等。实践证明，这种创新性的组织结构愈来愈显示出良好的适应性和强大的生命力。

7、此外，随着市场环境的改变，竞争与合作将是未来企业关系的突出特点，“战略联盟”将是企业间联系的主要方式，所有这些都对组织结构的创新提出了新的要求。以上只是对“战略决定结构”这一原则作为简单的阐释。其实，在管理实践中往往出现这种情况，一个组织现有结构的优劣（秉赋），反而成为制定与实施某一战略的主要参照，这说明结构”对战略”的反作用也不容忽视。因此，说“战略”与“结构”乃是互相决定和互相适应的关系似乎更恰当些，只不过是谁先谁后和哪个主动些、哪个被动些罢了。但我们必须明确的一点是：两者都要受市场的“决定”，并都必须以“适应”顾客为最终目标，舍此来谈论“战略”与“结构”的关系问题都是机械的、片面的，因而

8、也是有害的。组织变革的动力与阻力在现代社会，越来越多的组织面临着一种复杂、动态多变的环境。如果说以前的管理特点是长期的稳定伴随着偶尔的短期的变革，今天的情形正好相反，往往是长期的变革伴随着短期的稳定。在这种情况下，管理者必须比以往任何时候更加关注变革和变革管理，帮助员工更好地理解不断变革中的工作环境，并采取措施克服变革的阻力，激发变革的动力，使组织在变革中求得繁荣和发展。任何变革都面临着动力和阻力问题。这是对待变革所表现出来的两种不同的态度及方向相反的作用力量。这两种力量的强弱对比，会从根本上决定了变革的进程、代价乃至成败。所谓动力，就是赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。变革的动力，总的

9、说来，是来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。比如，企业内外客观条件的变化，组织本身存在的问题，各层次管理者居安思危的忧患意识，以及变革可能带来的权力和利益关系的变化，这些都可能引发变革的动机，形成变革的推动力量。所谓阻力，则是人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革的阻力可能来源于个体、群体，也可能来源于组织本身甚至外部环境。个体对变革的阻力可能因习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。来自组织方面的变革阻力包括现行结构的束缚、组织运行的惯性、变革对已有权力关系和资源分配格局造成的威胁和破坏，以及系统内部间及与外部之间固

10、有的联系等。从本质上说，组织问题是错综复杂、相互关联的，但某一期间的变革通常只能针对有限的一些问题而展开，这样就不可避免地会形成系统内部各要素相互牵制的制的力。另外，外部环境的束缚也是形成变革阻力的一种来源。变革过程是一种破旧立新，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革更顺利进行。具体的力量改变措施有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。