有效地管理区域市场销售结果管理.docx

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1、有效地管理区域市场销售结果管理销售结果管理销售过程决定销售结果，厂家忽视销售过程，只要结果不管过程的管理是一种错误倾向。只是在实际工作中，从另一个角度看，结果管理对厂家的销售管理工作，特别是对销售过程管理同样重要，同样忽视不得。由于结果既是上一个销售过程的结果，也是下一个销售过程的开始，是销售工作循环过程中的重要环节。它之因此重要还表达在：对结果的正确、全面与系统的管理检讨是准确进行过程管理的前提,销售管理工作的提升是从专业的结果管理开始的，一个不能静态地进行结果管理的厂家，是不可能有能力对销售过程进行动态管理的。建立检讨体系正确的检讨，不是对运行结果的简单考核，而对考核期的运行过程，按照期初

2、的销售计划与行动要求进行系统的检查、对比与考核。其目的是对考核对象的工作业绩进行正确的评价，对运行过程中存在的问题进行系统的排查以期更有效地进行下期的销售工作。销售检讨工作应该从如下几个方面着手：1）对业务员的检讨业务员是厂家销售网络的建设者，是厂家销售渠道的入口与引桥，是厂家销售业绩的实现者，更是与竞争对手在一线较量的拼搏者。因此，应该成为检讨工作的重点。对业务员检讨的重点是行动过程与报告系统。对业务员行动过程检讨的要点是执行行动计划情况与服从指挥管理情况。“加强纪律性,销售无不胜”、“步调一致才能得胜利”，假如对业务员的管理达不到令行禁止的程度，厂家永远不可能从个体推销走向专业销售与体系营

3、销。对业务员报告系统考核的要点是各类报告（即表格）完成的质量与数量。这些报告要紧包含：月行动计划、每日销售报告、竞争对手分析报告、工作总结、三个月滚动销售预测、客户表现分析。对业务员考核指标包含： 销售指标完成情况。 回款指标完成情况。 品种计划完成情况。 客户开发指标2）对经销商的检讨目前的经销商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“个体户”进展起来的，一方面他们经营思想陈旧，没有业务队伍，没有对下游客户（二批或者零售商）的管理能力，没有健全的财务制度，根本不能帮助厂家应付当前的市场竞争；另一方面他们对厂家存在着严重的依靠思想，他们将经营困难归结为厂家产品价格高、促销力度小、没有广告支持等等，

4、更有甚者，还向厂家伸手要利润。经销商不仅没有变为厂家的战略伙伴，在一定程度上甚至成为厂家的寄生物。更多的时候厂家不是与竞争对手竞争，而是在与自己的经销商纠缠不清。对经销商检讨的重点是：对下游客户的管理能力、业务员队伍的素养、财务制度与财务管理、与厂家的协调性。对经销商检讨的指标包含： 销售指标完成情况 回款指标完成情况 费用与利润指标（在当前，帮助管理其费用与利润是厂家与经销商建立长期关系的重要手段） 流淌资金情况（一方面帮助经销商合理运用资金，另一方面及时把握经销商的信用情况） 品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品不销售高附加值产品）3）对内勤的检讨内勤亦称

5、销售后勤。对有一定销售规模的厂家，内勤十分重要，它既是销售部与业务员、经销商保持密切关系的纽带，又是厂家物流系统的操作者，也是厂家市场信息处理中心。对内勤检讨的要点是： 发货的准确性、及时性。 对业务员、经销商服务情况。 信息收集与传递情况。 与厂家有关部门的联系情况。 客诉处理情况。正确确定检讨周期1）日检讨日检讨要紧在内勤系统进行。检讨的重点是： 公司发货与回款情况。通过这个指标操纵月销售计划的完成进度。 与业务员联系情况。通过这项工作熟悉业务员在市场上的行动与工作情况，并及时发出指令。 与客户联系情况。通过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求与问题。 收到了什么信息（关于业务员与

6、经销商）。通过这项工作，丰富随后几天的工作内容。2）周检讨周检讨的重点是业务员与经销商。业务员报周检讨报告（自检），内容包含： 个人与所管经销商的周销售、回款指标完成情况及原因分析。 个人周行动情况 本厂家产品表现 竞争对手本周表现情况 个人下周行动计划最后一周的检讨与月度检讨合并进行。3）月检讨按照上述检讨体系进行系统检讨。同时制定下月工作计划与行动计划。每季度最后一个的检讨与季度检讨合并进行。制定合理的检讨方法与流程一方面检讨工作最关键的是首尾相接不留空档（周周相连，月月相接，年年相扣），形成严密的循环过程。另一方面，务必制定合理的检讨方法。 ）本期检讨出来的问题是下期检讨的重点。 ）认真

7、正确制定检讨点与检讨标准。 ）关于检讨出来的问题，应专门组织人员研究，制定解决方案。 ）关于人员检讨，应保持与被检讨者的积极互动，使被检讨者保持高度的参与与配合。 ）不可将检讨变相演化为处罚的前奏，即检讨的结果就是处罚。而应将检讨用于发现问题与解决问题，关于个人要紧起鞭策作用。将结果管理过渡为过程管理不管结果管理如何重要，如何能够正确地发现问题，但这些问题却都务必在以后的销售过程中才能加以解决。正确的结果管理务必要求，或者必定会转化为过程管理。在促成转化的过程中，区域主管需要做好的工作是： 实事求是地参与确定销售目标。离谱的销售计划，会使销售人员反感，检讨工作将无法认真执行，只会流于形式。 应

8、将检讨出来的问题变为下一期的工作重点与管理重点，并认真制定解决或者完善方案。只有这样检讨出来的问题才会得到解决，才会引起被检讨者的重视。试想，假如检讨出来的问题在下期没有得到重视，没有制定解决方案，不管是检讨者还是被检讨者，有谁会真正将检讨工作当回事。 根据销售计划与检讨结果制定被检讨者的下期行动计划与行动要点，用明确的工作量为实现销售计划与解决存在的问题提供保证。 加强巡回管理与现场管理，对业务员的工作给予支持与指导。 建立严格的工作流程与明确的工作标准，避免模棱两可。建立销售管理人员、业务员、经销商与内勤之间的紧密联系与及时、有效的互动关系，避免只在检讨时见一面，或者检讨时也不见面的单向关

9、系。检讨是为了发现问题，找到问题的根源，找到解决问题的办法。过程管理是为了实现销售目标与解决问题，二者共同构成了销售管理工作的全部内容。渠道管理案例佳都国际集团（PC1）渠道定义佳都国际集团目前的渠道架构是总代理一一二级代理商一一用户的模式,主推的产品有HP、MS、App1e、Mustek、OracIeAdobeAUtOdeSk与UnIaX等。佳都国际二级代理分为核心代理、公共代理、重点扶持代理。核心代理是指有实力、有进展、信用良好，在当地有一定影响力的代理商，并在与PC1合作史上无不良记录；公共代理是与PC1有交易史，且信用良好，实力通常，影响力通常的代理；重点扶持代理是有信誉保障，最终会形

10、成对竞争对手的威胁能力。佳都国际对代理的支持包含下列几个方面：1、全方位信息之提供，如佳都国际“根据地计划”中的俱乐部计划；2、指定专人对口支持代理，熟悉代理的需求，与代理一起制定销售计划，确定合作目标、存货水平、广告与促销计划、销售培训方案等，帮助代理商以最佳方式运营；3、组织各类市场活动来协助代理商，如与代理商针对目标市场共同举办展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等。佳都国际的渠道进展策略是，按区域整合进展渠道，提高渠道覆盖率及代理满意度，每个区域设专人支持当地代理，提高与代理的亲合力，并达到区域最大出货量。在华南地区，佳都国际正在实施的“根据地计划”，把对代理的支持逐步做到本地化，

11、甚至推动到二类、三类城市，挖掘渠道的深度，从而挖掘出市场的销售潜力，获得更大的市场份额。佳都国际的渠道奖励策略包含返点、市场活动支持（展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等）、广告支持、丰富其产品线种类，以增加代理商获利来源。在市场划分方面，PCI对市场划分要紧依照三个原则。最重要的原则是区域化销售的原则。现在的市场，销售渠道越来越深入、细化。不一致的区域市场情况有很大的不一致，比如以成都为中心的西南区，就与以上海为中心的华东区在产品需求、客户需要的支持等方面有很明显的不一致。而同为华南区，广西与福建又有一定的差异。因此PC1的市场划分最重要的特点是按不一致的区域市场特点，将全国划分成东北

12、、华北、西南、华东、华南几个区域，建立销售平台一一分公司。而在各个大区域，又按照不一致省、市特点，细划成更小的销售区域，并派驻销售人员。这样在全国一盘棋的原则下，将市场细划，更便于对客户亲切、有用的支持。在对渠道销售模式的改进中，佳都已经大力推进了细化区域的区域销售管理体系，改进了的考核体制，使每个销售代表致力于每一个区域化的渠道进展。比如他们在华南五省开展的活动（根据地渠道进展计划），该活动取得很大进展，并被HP授于FY99QI的最佳市场活动。而佳都亦成为HP公司PC/SV产品代理商中销售增长最高公司之一。第二个原则是按照客户的经营模式不一致，将客户市场划分成渠道类型及大客户类型，并在PC1

13、内部成立大客户支持部，以提高我们的大客户类型的代理商竞争力，即投标、系统集成能力、技术服务能力等。第三个原则是按照产品搭配来划分市场，比如针对PC1的微机产品市场，PCI投入的产品线不仅包含PC、SV,还包含各类品牌的扫描仪、打印机、绘图仪等，使他们达到渠道共享的效果，从产品线上讲，也能够对用户提供连续的多元支持。应该说在这三条原则中，后二条是围绕市场区域化原则的。PCI的定位是在专业的超级分销商的进展方向，PCI要紧根据代理商的销售模式来界定（包含他们的客户类型、产品类型），不一致模式的代理，大、中、小的标准是不一致的，PCI并不是用单一的提货量来划分代理的。对不一致模式的代理，PCI的支持

14、也不一致，值得一提的是PC1对所有的代理的支持是同样重视的，只是根据市场区域化的原则对他们的支持有不一致的侧重。目前所销产品的客户要紧是系统集成的集成商、批发兼经销的批发商、面对最终用户的经销商。佳都国际的目标渠道为在区域化后的国内每一省级业务区内，其大中城市都有PCI的代理商网络存在，营销PC1所代理的所有产品，并在当地应有较大的直接用户群。渠道的大概规模为1800家代理商；而PC1现有的渠道规模仅是：惠普550家、苹果160家、软件220家、外设125余家，全国共1060余家代理商。从渠道数量及素养、目标来看，目前的代理商在资金、存货及直接用户群方面，均离PCI的期望还有一定的距离。针对渠

15、道覆盖率不均衡，大部分代理在省级城市的情况，佳都将以省为业务单位，推行销售区域化管理，制订新的销售测评系统，设立区域销售代表，资金、物流区域化分配管理,建立区域内销售网络，并制订各类习惯当地市场的渠道进展计划来支持当地代理。并大力拓展边远城市之渠道。渠道管理案例佳都国际集团（PCD渠道定义佳都国际集团目前的渠道架构是总代理一一二级代理商一一用户的模式,主推的产品有HP、MS、pp1eMustek%Orac1e%AdobeAUtOdeSk与U1naX等。佳都国际二级代理分为核心代理、公共代理、重点扶持代理。核心代理是指有实力、有进展、信用良好，在当地有一定影响力的代理商，并在与PC1合作史上无不

16、良记录；公共代理是与PC1有交易史，且信用良好，实力通常，影响力通常的代理；重点扶持代理是有信誉保障，最终会形成对竞争对手的威胁能力。佳都国际对代理的支持包含下列几个方面：1、全方位信息之提供，如佳都国际“根据地计划”中的俱乐部计划；2、指定专人对口支持代理，熟悉代理的需求，与代理一起制定销售计划，确定合作目标、存货水平、广告与促销计划、销售培训方案等，帮助代理商以最佳方式运营；3、组织各类市场活动来协助代理商，如与代理商针对目标市场共同举办展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等。佳都国际的渠道进展策略是，按区域整合进展渠道，提高渠道覆盖率及代理满意度，每个区域设专人支持当地代理，提高与代理