人力资源4P模型.docx

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1、人力资源4P模型什么是人力资源管理4P模型人力资源管理4P模型的提出6.人与企业的匹配则要求在人力资源管理中务必使员工的价值观与组织的价值观相匹配，员工的期望与组织的期望相匹配，员工的责任与组织的责任相匹配。社会心理学者B1aU认为，员工与企业之间的关系可区分经济性交换与社会性交换两种形态，同时他指出尽管这两种交换关系存在着差异，但同样都务必建立在互惠的基础上。因此要做到人与企业的匹配，就是要通过素养管理、岗位管理、绩效管理与薪酬管理对员工进行招聘前、招聘中与招聘后的管理，从而用有形劳动契约与无形心理契约双重纽带把员工与企业联系起来，一方面使员工拥有其工作所要求的知识、技能与能力，并培养员工对

2、组织的认同感、归属感与献身精神，另一方面不断满足员工在内在报酬与外在报酬上的期望与需要。人力资源管理4P模型的内容人力资源管理4P模型内容包含:素养管理、岗位管理、绩效管理与薪酬管理，如下图：素养获取管理，即通过素养测评与招聘甄选，在素养模型的指导下，使组织获得某种优势资源；素养保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内；素养增进管理，即通过员工培训与职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力与终身就业能力；素养使用管理，即通过为员工制造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境与工作舞台，使员工素养得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。由此可知，战略指导下的员工素养管理既提高了员工自身素养与

3、就业能力，又提高了其企业服务能力与工作胜任能力，实现了企业与员工的共同进展。4P模型的岗位管理是动态变化的，务必综合考虑多种因素，从而确定到底是把人改造得习惯岗位还是把岗位改造得习惯人，到底是因人设岗还是按岗找人，与如何实现之。具体来讲包含下列几个方面的内容：员工上岗与下岗的管理，即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的，如何进行员工上岗的引导与下岗的面谈，如何进行下岗幸存员工的管理与如何对待离岗员工的再上岗，等等。4P模型的绩效管理包含下列几个方面的内容：绩效的考评管理，即通过一定的考评程序，使用科学的考评方法，对各层次的绩效进行公正与客观地考核与评定；其具体内容由下列几个方面构成：薪酬的体

4、系管理，这不仅包含基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包含如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期与就业能力的管理；人力资源管理4P模型的评价人力资源管理系统设计的P-O模型企业目标是人力资源管理系统设计的出发点，职位分析、绩效考评与薪酬设计都是为了通过人力资源管理系统的优化为企业目标的实现提供有力支持；职位分析为绩效考评提供了考核内容与方法，同时界定了不一致职位间的薪酬差别；P-O模型的内容分析确定考核内容与方法对每一岗位的工作都能够从稳固性、程式性与独立性三个方面的特徵来考察。稳固性是指工作内容与工作环境的稳固程度；程式性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指同意个人在工作完成

5、方面进行自我决策的程度。岗位分析的结果决定了绩效考核的内容与方法，岗位不一致，考核的内容与方法相应是完全不一致的。找出绩效降低的原因员工绩效下降的真正原因在于绩效考核的标准相当模糊且主观性非常强，导致员工对考核结果的不认同，使考核流於形式；因此建立於此基础上的薪酬体系难以起到对员工的激励作用，反倒成?提供给偷懒员工的福利。不能奖优罚劣就会让员工感到干好干坏一个样，导致工作的积极性下降与绩效降低。企业导入P-O模型的必要性1、找出并清除对企业目标的实现低价值甚至无价值的岗位，确定在公司价值链上能产生高附加值的关键岗位，针对关键岗位进行有针对性地激励。3、避免企业战略高高在上，与员工日常工作毫无关

6、系的尴尬，将公司总目标层层分解到每一个部门、每一个岗位、每一位员工，使公司的战略部署切实得以贯彻落实。4、以公司下达的工作目标与岗位职责作为制定考核内容与标准的要紧根据，并通过完善的绩效管理体系，使公司的考核不再是走走形式。5、薪酬设计的根据是岗位价值，薪酬发放的根据是绩效结果，通过薪酬与职责体系、绩效体系的联动，提高企业薪酬分配的公平性，发挥薪酬吸引与保留人才的杠杆作用。人力资源管理（HumanResourcesManagement）什么是人力资源管理（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源一一它的员工来实现；（2）为提高员工个人与企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务；（3

7、）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针与制度，是企业最有效利用资源与实现商业目标的必要前提；（4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配与统一；（7）制造反应灵敏、习惯性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；（8）增强员工上班时间与工作内容的灵活性；（9）提供相对完善的工作与组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各类支持.（10）保护与完善员工队伍与产品与服务。人力资源管理的内容通常包含下列具体内容：（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划与工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。人力资源管理的功能现代企业人力资源管理，具有下列

8、五种基本功能：（3）保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、制造性，保护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。（4）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平与其他方面作出全面考核、鉴定与评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供根据。人力资源管理职责人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任与任务。加里德斯勒在他所著人力资源管理一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为下列十大方面：（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）：

9、（3）培训新雇员习惯新的工作岗位；（4）提高每位新雇员的工作绩效；（5）争取实现制造性的合作，建立与谐的工作关系；（6）解释公司政策与工作程序；（7）操纵劳动力成本；（8）开发每位雇员的工作技能；（9）制造并维持部门内雇员的士气；（10）保护雇员的健康与改善工作的物质环境。战略性人力资源管理（1）在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，通过开发的人力资源能够升值增值，能给企业带来巨大的利润。（2）在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、制造性的开展工作。（3）在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标与个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职

10、位，充分发挥个人才能。（5）在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策根据。20世纪人力资源管理经典理论科学管理的核心：1 .管理要科学化、标准化；2 .要倡导精神革命，劳资双方利益一致。实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员与雇主实现共同富裕的基础。因此，泰罗认为只有用科学化.标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。科学管理的内容：3 .对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。4 .制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。5 .管理与劳动分离。他们使用观察、记录

11、与分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了生产流程图与程序图，至今仍被广泛应用。他们主张，通过动作研究，能够开发工人的自我管理意识；他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康与提高生产率的影响持续至今。韦伯认为，社会上有三种权力，一是传统权力，依传统惯例或者世袭而来而拥有；二是超凡权力，来源于自然崇拜或者追随；三是法定权力，通过法律或者制度规定的权力。1 .组织根据合法程序产生，有明确的目标与完整的规章制度。2 .组织的结构是层控体系，组织中的人根据其职位的高低与正式的工作职责行使职权。3 .人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系。4 .按职位需求，公开甄

12、选适岗人才。5 .对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提高生产效率。6 .按职位与奉献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人的事业心与成就感。韦伯理性地、创建性地提出了行政组织科学的组织理论与组织准则，这是他在管理思想史上最大的奉献。马斯洛指出，人的需要层次如图1所示：人的需要按重要性与层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要。麦格雷戈称传统的管理观点为X理论，并提出了对人性的假设条件与管理方式，他提出的相关于X理论的则是Y理论。赫兹伯格认为，能对工作带来积极态度.较多满意感与激励作用的因素多为工作内容或者工作本身方面的因素，这叫做激励因素，比如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或

13、者更大成长空间等。能使员工感到不满意的，属于工作环境或者工作关系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。双因素理论对管理者的启示是：要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满足员工多方面的需求。Z理论认为，一切企业的成功离不开信任、敏感与亲密，因此完全能够以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。建立Z型组织的过程是：1培养每个人的正直、善良的品行。7 .领导者与管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨。8 .通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。9 .培养管理人员的沟通技巧。10 稳固的雇佣制度。11 合理、长期的

14、考核与晋升制度。12 鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域。13 建立员工个人与组织的全面整体关系。学习型组织的特点是：1 .全体成员有共同的愿望与理想。2 .善于不断学习。4 .员工的自主、自觉性管理。5 .员工家庭与事业之间的平衡。6 .领导者的新角色改变为设计师、仆人与教师。国外人力资源管理的方法在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理与职位分类，同时都在“抽屉式”管理的基础上，不一致程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年使用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75乐而在1999年为95%以上。最近几年，

15、香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，务必职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门构成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，务必考虑到考核制度与奖惩制度相结合。在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋猛烈化，相当一部分进入维持与衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理,掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，假如一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们说明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率与效益。美国技术公司总裁威廉伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场,全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业