人力资源分析报告.docx

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1、人力资源分析报告第一部分：人力资源状况综述21.2公司的人力资源现状2121JaI31 2.242 2.3IJ*IA15第二部分人力资源管理现状诊断63 .162.2公司人力资源管理方面存在的问题62.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性62.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念72.2.372.2.4IM戈U72.2.5J1822.611土口IJ11192.2.7112.28142.2.9-112、上一172.21017刖百为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。2005年3月14日一一2005年3月31日进行了人力

2、资源管理方面进行调查分析。本次要紧使用了问卷调查法与观察法。通过调查、分析，基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了下列报告。本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。第一部分：人力资源状况综述1.1 公司背景略！1.2 公司的人力资源现状根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工32人，其中，全职人员27人，兼职人员5人；管理人员4人，占14.8%；市场人员8人，占29.6%；技术人员8人，占29.6%；市场辅助人员2人，占7%；行政人员5人，占18.5%。公司人员结构基本符

3、合公司市场、技术方面一定程度的科技含量，与相应管理需求对人才的基本要求。公司人员结构如图11所示：1.2.1 管理人员管理人员是指包含公司总经理、副总经理与部门经理在内的4人。公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄只有26岁，结构缺陷要紧是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练。专业方面以技术类(75%)最多，真正学企业管理却没有。管理人员的年龄、学历及专业结构分别如图1-2.1-3与1-4所示：年龄结构图 23-25岁 25-27岁口27-30岁口30岁以上图1-2专业结构图1.2.2技术人员公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄23.6岁，22-25岁的年轻人

4、占87.5%o这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（87.5%）是大专与中专毕业，本科与本科以上学历的技术人员仅有1人。技术人员的年龄与学历结构分别如图1-6、1-7所示：图1-61.2.3市场人员公司从事市场拓展与开发的员工，共计12人（包含2位管理层与2位市场协助人员）公司的市场人员在公司所占的比例最大（44%）,公司的盈利能力很大程度上取决于他们的业务水平。总体上看，公司的市场人员30岁下列的市场人员占了绝大部分（75%）,平均年龄24.6岁。公司这样的年龄结构在市场开

5、拓与进展进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲与经验丰富的老员工的稳重，两者相得益彰。市场人员的年龄与学历结构分别如图1-9及ITO所示：图1-9图1-10科科专本专中图口第二部分人力资源管理现状诊断2.1概述总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响与制约着公司未来的进展。2.2公司人力资源管理方面存在的问题2.2.公司对人力资源没有足够的认识公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略进展紧密结合起来规划公司人力资源

6、管理功能的完善与进展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的进展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供根据、充当助手的作用。公司长期忽视或者轻视人力资源管理部门设置与人员配备工作，而现有行政部门与所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包含人力资源管理部门设置与人员配备,各类人员的专业知识、技能培训；二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。2.2.2公司管理层未形成参与人力资源管理的理念人力资源管理

7、不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除两位总经理与副经理因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。2.2.3组织结构企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑有关因素的系统作用，并对有关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术

8、、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性;部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流与合作等。2.2.4人力资源规划1、缺乏进展观、动态观人力资源规划是一项持续的、动态的工作，务必与公司的进展战略紧密结合,随着公司战略目标的改变，不断地进行调整与完善,平衡人力资源的供给与需求,使企业对环境习惯能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头,脚痛医脚”，根据职位空缺或者临时紧急任务招人、聘人，缺乏进展观与动态观。2、缺乏人才市场观、竞争观关

9、于公司所需要的技术、设计人员与市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在有关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。3.缺乏人力资源战略规划首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析与预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。有关政策规划缺失或者不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引与保留优秀人才、难以调动员工积极性。2.2.5工作分析现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必定依靠一系列的部门与岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标与标准、工作

10、环境条件及岗位任职者资格成为务必首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的根据，也是工作评价与薪酬设计的根据。1、对工作分析的重要性缺乏认识公司在理论上不清晰工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。2、缺乏对部门职责的科学界定部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略

11、的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。3、对工作职责的描述不明确首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。公司员工完成的20份有效问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对问卷第10题“你认为你的职责范围是否清晰”的回答中，能够清晰地看出有接近两成（25%）的员工对自己的工作职责不清晰或者不太清晰。（见图2T）4、缺少对工作环境、休息时间与工作条件的分析根据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间与工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。

12、而公司原先制定规章中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境、休息时间与工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高与改进、薪酬设计提供相应的科学根据。95%的员工不太满意公司现行休息制度与劳动时间（如图2-2）。员工要紧对休息制度与劳动时间的意见是：1 .一周应实行5天工作制。2 .无午休3 .早上上班时间过早（早上上班时间为&30分，下午下班时间为17.30分）2.2.6员工培训开发与职业进展培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源与提高人员素养的基本途径。培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积存智力资本的途径，制造出有利于企业与员工共同进展的学习型组织。对员

13、工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的重要因素。在公司员工对问卷第54题“假如公司提供哪个条件时，您愿意为公司尽全力”的回答中，能够清晰地看出，65%的员工需要公司对其进行培训。如图2-3员工需求表65%提高工资培训机会晋生机会工作环境图2-3人员开发与职业生涯进展不管对员工，还是对公司而言，都至关重要，从公司角度，有效对员工进行开发与职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值与职业进展目标，同时实现组织目标。通过熟悉分析公司员工培训与进展方面的现状，结合问卷调查结果，我们发现公司目前在培训与进展方面存在

14、如下问题：（1）培训缺乏系统性调查说明：公司尚未建立人力资源培训体系。（2）缺乏对培训的战略认识培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业进展的经营战略需求与当前的业务需求，也不能满足员工的自我进展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力与凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。（3）缺乏对培训的需求分析公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整

15、理出员工绩效偏差的要紧问题，与产生偏差的要紧原因、次要原因与偶然性因素。(4)缺少评估与反馈环节由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或者培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估与跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。(5)缺少员工职业生涯规划公司缺乏对员工能力的开发与个人进展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司与个人进展也不利。2.2.7绩效考核绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现与工作结果信息进行分析、评价，衡量