人力资源二级浓缩精华.docx

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1、人力资源二级浓缩精华（注：紫色为选择题型，蓝色为简答题型，红色为分析题型。为重点内容）第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论P1组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或者框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围与联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的构成部分，也是企业管理的前提。组织设计尽管是一项操作性很强的工作,但是它要在企业组织理论的指导下进行的。组织理论的进展：1 .古典组织理论：以行政组织理论为根据，强调组织的刚性结构；2 .近代组织理论：以行为科学为理论根据，它着重强调人的因素，从组

2、织行为的角度来研究组织结构；3 .现代组织理论：从行为科学中分离出来，要紧以权变管理理论为根据，它既汲取了往常各类组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。组织理论的分类：静态与动态（静态是核心内容）组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：1、任务与目标原则：目标与手段的关系2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补3、有效管理幅度原则：IT的影响4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析5、稳固性与习惯性相结合的原则组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。1 .分析组装结构的影响因素，

3、选择最佳的组织结构模式。（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2 .根据所选的组织模式，将企业划分为不一致的、相对独立的部门3 .为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4 .将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。不一致组织结构设计的原则：以工作与任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、模拟分权制以关系为中心：出现在特别大的企业或者项目中组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革企业人力资源规划的内容：广义：包含狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬福利计划；职业生涯规划计划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生

4、产计划、绩效管理计划）狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。企业人力资源规划的环境：（掌握两者差别，易出多选）P24外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素内部环境：1、行业特征2、进展战略3、企业文化4、人力资源管理系统企业人员供给包含内、外供给，预测类型也分为：内部供给预测与外部供给预测内部预测供给的方法：P64 人力资源信息库：技能清单与管理才能清单 管理人员接替模型人力资源需求预测的三个原理：1、惯性原理2、有关性原理3、相似原理（P38）定性预测方法,1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法制定企业人力资源规划的基本程序图18P26-271、调查、收

5、集与整理涉及企业战略决策与经营环境的各项信息。2、根据企业或者部门的实际情况确定其人员规划期限，熟悉企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求与供给的影响因素的基础上，使用定型与定量相结合，以定量为主的各类科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划与各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，供大于求或者求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。人力资源供求关系的三种情况：P69-70（熟悉表现形式与解决方法，可能出多选）企业人力资源供求关系有三种：（1）人力资源供求平衡；（2）人力资源供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗

6、严重，生产或者工作效率地下；（3）人力资源供小于求，设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平一:企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。二、企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不一致方案避免短缺现象，应对措施有：1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、高技术人员短缺，应拟定培训与晋升计划；如企业内部无法满足，应拟定外部招聘计划。3、如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬的计划-短期应急措施。4、提高企业资本技术有

7、机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或者聘用小时工。6.制定聘用全日制临时用工计划。最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能。改进工艺设计，从而提高生产率、减少人力资源需求。三、企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的要紧问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2、合并、关闭某些臃肿机构；3、鼓励提早退休或者内退；4、加强培训，提高员工整体素养，使员工掌握多种技能，增强其竞争力；5、减少员工工作时间，随之降低工资水平-解决临时性人力资源过剩的

8、有效方式；6、多个员工分担往常一个或者少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资-定量核薪；人力资源需求预测的影响因素：顾客需求劳动力生产培训员工移旷工政府小时变退休与安全福利1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或者企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或者出勤率）8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障组织结构模式*可能出现图表题，要看低级教程中的几种组织结构模式1 .直线制：优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问

9、题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工；对管理者素养要求高；无助于管理者解决重大问题。2 .直线职能制：优点：既保证统一指挥，又能够发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高缺点：在大型企业横向联系与协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题3 .事业部制：优点：权力下放；有助于提高企业的习惯能力；实现高度专业化：责任与权力明确缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益4 .矩阵制优点：将企业的横向联系与纵向联系较好地结合起来，有利于沟通与解决问题；组建方便；能够较好地解决组织结构相对稳固与管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂新型组织结构模式，*1 .多维立

10、体组织结构：I）矩阵制与事业部制相结合2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋3）按地区将利润中心、成本中心统一起来2 .模拟分权组织结构：1）内部模拟独立核算2）给予更大的自主权3）内部多个单位、管理特点不一致、生产的连续性很强注：熟悉各组织结构的特点与适用范围，要能够画出组织结构图企业组织结构变革的程序：*（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图2、组织结构分析3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质4、组织关系分析（二）、实施结构变革1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，

11、不满情绪增多。2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。3、排除组织结构变革阻力：反对变革的要紧原因：（简答）I改革冲击他们习惯了的工作方法与已有的业务知识技能，担心变革会失去工作安全感2一部门领导与员工有因循守旧思想，不熟悉组织变革是企业进展的必定趋势。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断与计划，使他们充分认识变革的必要性与变革的责任感。大力推行与组织变革相习惯的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识与技能，习惯变革后的工作岗位。大胆起用年富力强与具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部

12、门职责权限，规范部门与员工的行为。（三）、企业组织结构评价熟悉“以成果为中心来设计部门结构”。“事业部制、模拟分权制”之间的关系：事业部制：通常在大型企业中使用，它使每一个自治单位既能熟悉自己的任务，又能熟悉整个企业的任务；既具有高度的稳固性，又具有较强的习惯性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者者分布区域很广时，使用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。模拟分权组织结构：拟分权制是事业部制的一种连续。是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各构成的生产技术特点及其对管理的不一致要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，给予它们

13、尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性与主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。当一个大型的企业的不一致构成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。针对旧组织架构组建新的组织架构的程序第二章招聘与配置员工素养测评的基本原理：1、个体差异原理2、工作差异原理3、人岗匹配原理：工作要求与员工素养；工作报酬与员工奉献；人与人；岗与岗图。（2-1人岗匹配图）员工素养测评的类型*1、选拔性测评：强调区分功能；刚

14、性强；强调客观性；具有灵活性；结果表达为分数或者等级2、开发性测评：以开发员工素养为目的，对测评的结果提出开发建议。3、论断性测评：测评内容精细或者全面广泛；结果不公开；有较强的系统性4、考核性测评：概括性，是一种总结性的测评；结果要求有较高的信度与效度。员工素养测评的要紧原则：掌握五项原则的含义与优缺点1、客观测评与主管测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合4、素养测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合员工素养测评量化的要紧形式：（具体内容看书P76选择题）一次量化与二次量化；类别量化与模糊量化；顺序量化、等距量化与比例量化；当量量化（权重）品德测评、知

15、识测评与能力测评的内容与方法。1、品德测评：FRC品德测评法；问卷法。投射技术测评法（其特点a.目的具有隐蔽性b.内容的非结构性与开放性c.反应的自由性）2、知识测评：依次为：知识、懂得、应用、分析、综合、评价。3、能力测评：通常能力、特殊能力、制造力、学习能力测评的实施阶段,是核心引起测评结果误差的原因：测评的指标体系与参照标准不够明确；晕轮效应；近因误差；感效应；参评人员训练不足测评结果处理的4种常用分析方法：集中趋势分析；离散趋势分析；有关分析；因素分析面试的类型：1、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试与半结构化面试2、根据面试实施的方式，面试可分为单独面试IJ小组面试“3、根据面试的进程，面试可分为一次性面试叮分阶段面试。4、根据面试题目的内容，面试可分为情宗桂面试与经验性面试,面试的进展趋势：1、形式丰富多样2、结构面试成为主流3、提问的弹性化4、测评的内容不断扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论与方法不断进展素养测评标准体系的要素：测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素养只有通过标准体系，或者者把它投影