人力资源培训课程.docx

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1、人力资源培训课程前言：拨云驱雾直面真谛（第一天上午第一段）一人力资源概述3-10一、人力资源的产生与进展4二、人力资源在企业的地位5三、人力资源管理与传统的人事管理的比较一5四、人力资源工作在企业的使命5五、人力资源与企业各方面的关系5-6六、我国人力资源工作面临的挑战6-7七、当前中国企业人力资源工作中的弊端7八、建设卓著的人力资源部门的关键7-92九、人力资源大系统关系图10第一篇：万丈高楼始于基础（第一天上午第二段）一工作分析与工作设计11-30一、关于工作分析12二、关于职务说明书-三三、工作分析与职务说明书的变化趋势与操作要点一一三四、工作分析的要紧方法、工具及其使用14-21五、职

2、务说明书及范例22-25六、企业中工作分析工作的组织与实施26-28J七、工作分析在企业运营中的创新法29-30第二篇：运筹帷握慧眼识英（第一天下午）一人力资源诊断规划与招募面试31-56一、正确的用人原则32二、企业人力资源需求诊断与规划模型32-33三、组织评价与人力资源梯队模型技术34四、招募途径的选择34-35五、内部招聘运作管理实务36-37六、外招运作管理实务38-48七、三种有效面试方法49-54八、外招后续工作55-56第三篇：明察秋毫持续改进（第二天上午）一能绩考评与绩效管理一一57-80一、能绩考评概述58二、关于绩效的诸个问题58-64三、关于考评指标设计与权重运用65-

3、67四、不一致考核类型的不一致考核结构67五、五种有用的考核体系67-80第四篇：去伪存真前瞻未来（第二天下午）一一素养测评与生涯规划的制定81-103一、素养测评的由来82二、素养测评概述83-86三、素养测评的内容及其设计方法87-91四、常用素养测评项目及其测评尺度91-93五、几种代表性职务的素养结构模型94六、素养测评的示范及演练95-100七、如何撰写职业规划书101-103第五篇：华山论剑公平当道（第三天上午）一一薪酬设计与激励系统104-125一、薪酬与激励机制”的真相105-106二、薪酬的范畴与功能106-107三、薪酬管理、薪酬制度及有关法规108-111四、薪酬设计的技

4、术环节112-114五、薪酬体系的财务效益统计与评估1一五六、结构工资制度设计与制订116七、职能工资薪酬制度的设计与制订117-125第六篇：挖掘潜能共同成长（第三天下午）员工培训系列126-五5一、企业培训的价值127-129二、当前企业培训中存在的问题129三、培训部门的职能与培训经理的岗位职责三0三1四、培训的范畴三2三3五、培训需求征询、调查与确认一三4-一三9六、培训规划、计划与企划140-146七、培训项目操作管理实务147五2八、培训结果管理一五3九、培训结果管理五4-一五5第七篇：专业领域蕴育精英一依德伦公司服务项目简介玉6,五8前言拨云驱雾直面真谛一一人力资源概览本篇主题一

5、、人力资源的产生与进展二、人力资源在企业的地位三、人力资源与人事管理的比较四、人力资源在企业的使命五、人力资源与企业各方面的关系六、我国人力资源工作面临的挑战七、当前中国企业人力资源工作中的弊端八、人力资源大系统观本篇要紧解决下列问题 中国有着悠久的“人学”历史与博大精深的“人学”学说，为什么“人力资源”却发端与产生于美国？ HR在企业体系里毕竟要扮演什么角色？ 人力资源管理与人事管理的根本区别是什么？ 人力资源部门与直线经理是如何分工合作的？ 为什么说人力资源是企业最要紧的核心竞争力？ 中国企业在HR领域遭遇的最要紧挑战有那些？ 什么是人力资源大系统观？一、人力资源的产生与进展1、企业竞争的

6、演变 八十年代往常： 八十一一九十年代： 九十年代以后：案例：美国通用CEO杰克韦尔奇启示：2、人力资源产生的历史背景问题:我们中国有着丰富而又深厚的“人学”历史,但为什么“人力资源”的学说与实畿体系却产生于美国?原因: 工业革命运动 科学管理运动 早期工业心理学 人际关系运动 行为科学3、人力资源进展史六十年代往常，日本的“终身雇佣制”与“年功序列制”较好地表达了旧时代的人力资源理念。现代企业人力资源的理念与运营系统产生与进展则在美国。且看美国人力资源理念演变历程： 90年代前：崇尚个人英雄主义。 90年代后：推崇学习型组织。4、人力资源与人力资本 人力资源： 人力资本：二、人力资源在企业的

7、地位三、人力资源管理与传统的人事管理的比较项目人事管理人力资源管理规划缺乏规划，解决局部所需重视整体规划工作目标满足企业即时需要解决员工即时问题满足企业长期战略需求理念信任度低（以规章制度为主，X理论）信任度高执行者人事部门全员参与部门功能办事员、服务部规划制订、辅导教育地位执行者、中层决策者、高层结论:人事管理只需要人力资源则需要四、人力资源工作在企业的使命概言之，为企业进展的各个不一致阶段为企业提供相应的员工队伍;为员工提供最好的职业进展通路。具体来说，人力资源是企业战略决策的企业战略实施的企业战略执行过程的各部门进展的五、人力资源与企业各方面的关系人力资源一一管理体系人力资源一一企业文化

8、人力资源一一直线经理人力资源企业持续竞争力问题:八HR部与直接经理的关系？企业运营对外而言是市场营销实疏过程。对内而言，事实上是人力资源实戏过程,是围统市场表现的人力资源实赛过程。2.为什么说人力资源是企业的核心竞争力？六、我国人力资源工作面临的挑战1、“硬环境”的挑战中/日/美人力资源状况比较中国日本美国拥有全世界高级技工3.5%32%本科生1/2中级技工22.5%43%硕士生1/3初级技工74%25%博士生1/4大专以上3%33%高中16%87%初中81%10%2、“软环境”的挑战 传统价值观 计划经济时代的惯性 “转型时期”的迷失3、警示在中国企业从事人力资源工作的挑战七、当前中国企业人

9、力资源工作中的弊端1、操作层面 缺乏需求预测与整体规划 招募准确度差 人员选拔手段落后或者不系统 人员考核与评价感受化、片面化、零散化而非理性化、全面化、系统化 人员配置随意化、经验化 人才激励单调化、低档化 人员培训零碎化、即时化、表面化、局部化,而非系统化、全过程化、深入化、全员化。2、战略层面八、如何建设卓著HR部门1、企业人力资源部门绩效不佳的原因 环境：“硬件”与“软件”的挑战 层级：HR在企业地位不佳关联：领导不懂、同级不支持、员工不参与2、建设卓著的人力资源部门的关键3、HR职业经理人的综合素养请写出:人力资源部的部门取能本篇学习心得:九、人力资源大系统关系图企业文化建设HR政策

10、、工作氛围建立MD计划学习型组织创建企业精神用户满意度提升HR战略职务分析职务评估（薪酬）HR规划HR会计制定明年工作目标员工进展目标职业生涯计划团队建设组织变革与进展工作设计人力储备招聘、面试绩效评估在职辅导目标管理团队协作、冲突处理授权福利、劳动法规升降、调迁人事档案管理员工行为规范员工激励、绩效伙伴组织归属感认可制度人际关系、冲突处理参与管理沟通员工满意度调查第一篇万丈高楼始于基础一工作分析与工作设计本篇研讨主题一一、关于工作分析二、关于职务说明书三、工作分析与职务说明书的变化趋势与操作要点四、工作分析的方法、工具及其使用五、职务说明书的编写六、企业中工作分析工作的组织实施（案例：某公司

11、工作分析项目建议书）七、工作分析在企业管理运营中的创新运用本篇解决实操这中的下列问题 明了工作分析与职务说明书的深刻意义 不一致企业与企业进展不一致阶段对工作分析的不一致要求 工作分析工作应该如何开展是不是人力资源部或者请外部专家做出来就行了？ 工作分析工具的有效运用及巧妙运用 各层级、各岗位职务说明书编写要诀 工作分析工作有效展开的创新方法一、关于工作分析1、概念：是指完整确认工作整体，全面收集与综合分析有关于该项工作各类信息的一系列活动。又称之岗位分析或者职务分析。2对象：岗位的工作范围、职责，所需技能、工作强度、环境，工作心理及岗位在组织中的关系。工作分析从七个W展开who责任者what

12、工作内容when工作时间where工作岗位how如何操作why为什么这样做forwhom为了谁3、结果：工作描述、职务(岗位)说明书4、工作分析与工作设计4. 1工作分析是对现有工作(职务)的客观描述。5. 2工作设计是对现有职务规范的认定、修改与对新设职务的完整描述。5、有关术语：(1)、任务：指为达至某一具体目标而进行的具体工作。(2)、职责：指由一人担负的各项任务所构成的活动。(3)、职位：组织中的某个位置，又称岗位。(4)、职系或者职种：性质为同类但分工、要求不一致的一系列职位的集合,是一个职位升迁系统。(5)、职组与职门：若干相似的职系的集合。(6)、职级：指同一职系中职责要求及任职

13、条件相似的职位集合。(7)、职等：跨职系的职级的比较。(8)、工作=职务二、关于职务说明书1、职务说明书解决4个重要问题1.1工作职责：1.2任职资格：1. 3岗位价值：2. 4职务层级：2、职务说明书为下列工作提供根据:3、工作分析与工作设计与职务说明书的意义：是企业人力资源工作各环节与企业内部管理体系的三、工作分析与职务说明书的操作要点1、不一致行业与企业进展不一致阶段对工作分析的不一致要求工作分析的灵活性：新兴行业一一传统行业草创阶段一一成熟企业2、工作分析的过程与结果工作分析的结果：工作分析的连带功效：3、职务说明书的变迁岗位职责方面：由导向导向由导向导向任职资格方面：由导向导向由导向导向四、工作分析的要紧方法与工具及使用1、工作分析的5种要紧方法及优劣比较1 .1观察法：分析者对被分析对象进行观察的分析方法。注意隐蔽性，多选择几个对象，在不一致时间进行,避免机械记录，注意比较与提炼，注意结构化。适用于外显行为特征分析，不适于心理素养分析。12座谈法：分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集信息资料的方法。注意并非仅是消极记录，而应积极引导，使座谈结构化，准