人力资源助师复习资料.docx

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1、人力资源助师复习资料第一节姐织信息的采桑1.1.1企业组织信息的采集企业组织信息的采集，要紧包含下列内容：（1）组织信息调查研究的阶段与步骤：（2）进行组织信息调研的具体要求；（3）组织信息调查研究的几种类型；（4）信息采集的方法。1111组织信息调查研究的阶段与步骤1.初步情况分析第一个阶段：调研准备阶段J2.非正式调研I3.确定调研的目标r1.决定采集资料信息的来源与方法第二阶段：正式调研阶段J2.设计调查表各与抽样方法。I3.实地调查，又称之现场调查第三阶段：结果处理阶段r1.整理分析调查资料t2.写出调研报告1.11.2进行组织信息调研的具体要求进行组织信息调研的具体要求：（1）准确性

2、；（2）系统性；（3）针对性；（4）及时性；（5）适用性;（6）经济性。1113组织信息调查研究的几种类型（1）探索性调研；（2）描述性调研；（3）因果关系调研；（4）预测性调研。1.1.1.4信息采集的方法（1）询问法包含：当面调查询问法；电话调查法；会议调查法；邮寄调查询问法；问卷调查询问法。（2）观察法包含：直接观察法；行为记录法。1.1.2组织信息的处理组织信息的处理包含下列两方面内容：（一）企业组织信息处理的要求。企业管理过程的每一步都离不开信息，要做出正确有效的决策，必定会对信息提出一系列严格的要求，其要求能够归结为及时、准确、适用、经济。（二）信息处理的程序与内容。信息的管理活动

3、过程，实质上就是信息的处理过程。包含下列几个方面：原始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。1.2.1企业组织信息处理的要求企业组织信息处理的要求。企业管理过程的每一步都离不开信息，要做出正确有效的决策，必定会对信息提出一系列严格的要求，其要求能够归结为及时、准确、适用、经济。1 .及时性。所谓及时，一是支队事过境迁同时不能追忆的信息要及时纪录；二是信息传递的速度要快。2 .信息的准确性。信息不仅要及时，而且要求准确地反映实际情况。有了可靠的原始数据，才能加工出准确的信息，才能保证决策者做出正确的推断。企业生产经营活动的各个环节都是相互联系、相互制约的。反映这些缓解活动的信息也有严密的有关

4、性。企业中许多信息在各项管理职能中要共同使用，因此，要求企业中的同一信息具有统一性或者唯一性，这也是信息准确的另一个含义。3 .信息的适用性。4 .信息的经济性。信息的及时性、准确性与适用性还务必建立在经济合理性的基础上。1.1.2.2信息处理的程序与内容信息处理的程序与内容。信息的管理活动过程，实质上就是信息的处理过程。包含下列几个方面：原始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。1 .信息原始数据的采集。这是信息处理的基础。信息的质量在很大程度上取决于原始信息的完整性与真实性。2 .信息的加工。这是信息处理的基本内容，它包含信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。这几项工作要服从某项

5、管理任务的要求。3 .信息的传输。形成了企业的信息流以后，在企业内部经济信息的传输中，发方与收方有的是双边关系，有的是多边关系，有的只收不发，有的是又收又发。4 .信息的存储。通过处理的信息，有的并不是立即就要使用的，有的尽管立即就要使用，但还要作为日后的参考，因此，信息的储存也是信息工作的一个重要环节。5 .信息的检索。在企业范围内，存贮着大量的关于技术、经济、生产、人事等方面的信息。要查找其中需要的信息，不是一件容易的事，因此务必要拟定一套科学的、既迅速又方便的查找方法与手段，就像图书馆查找书一样，这种方法与手段就叫做信息检索。6 .信息的输出。在信息处理完成之后，就英将处理好的信息组，按

6、照要求做成管理人员所必需的各类报表与明细手册。在企业中，各类计划报表、技术文件等等都是信息输出的形式。1.1.3组织信息的分析组织信息分析是队员是信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。由于大部分信息除非通过分析处理，本身没有任何价值，甚至隐含着风险。而且，情报工作的第一个目标是找到答案，而不是分析。信息分析的具体方法很多，比如：专家调资法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）等。1. 1.1本节有关知识1.1.1.1 组织的概念组织一词，希腊文原意是指与谐、协调的意思，从不一致角度能够有不一致的定义。对人的组织，通常称之社会组

7、织，包含正式组织与非正式组织。对物与财的组织，通常称之技术组织，包含物质形态的组织与价值形态的组织。从管理学与系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力与经济效益的决定性因素之一，企业组织现代化是企业管理现代化的重要内容。1.1.1.2 组织设计的内容与步骤（1） 按照企业计划任务与目标的要求，建立合理的组织机构，包含各个管理层次与职能部门的建立；（2） 按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；（3） 按照所负责的责任给予各部门、各管理人员相应的权利；（4） 明确上下级之间、个人之间的领导与协作关系，建立

8、信息沟通的渠道；（5） 配备与使用适合工作要求的人员。1.1.4.3组织设计的要求及原则为满足生产经营的需要，企业的组织设计要满足下列四个基本要求：即具备必需的功能：有利于发挥组织成员的能力；协调良好；高效与灵活。为保证这四个要求，在组织设计中应当遵循原则：1.目标一任务原则。组织设计以企业战略、目标与任务为要紧根据。2 .分工、协作原则。组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。3 .统一领导、分级管理的原则。4 .统一指挥的原则。5 .权责相等的原则。有权无责，必滥用职权；有责无权，必难尽其责。6 .精干的原则。组织尽可能简单，层次尽可能少，人员尽可能精。7 .有效管理幅度原则

9、。管理幅度（或者叫管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的。管理幅度与管理层次二者成反比例的关系。第二节人员计划的制定1. 2.1第一单元工作岗位信息的采集1.1.1.1 工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集要紧是通过岗位分析实现的。岗位分析的第一件事是收集与研究该组织的全部资料，收集每个岗位与前后岗位有关资料。为了达到这个目的，分析者常常在开始工作时要根据组织机构图与所要分析的该组织的产品工序目录，这个工序目录可能有助于分析者懂得前后岗位之间的功能关系。1.1.1.2 岗位信息收集的方法分析者通常选用下列三种要紧方法中的一种或者把几种方法综合起来

10、：由工人及其班组长填写调查表、与工人及其管理者座谈、直接考察工作现场。1.1.1.3 岗位分析的目的（1）岗位设计的要求，从企业的整个生产运营过程来看，岗位设计应当满足下列要求：企业不断提高工作效率，提高产出于服务水平；企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契；企业员工的工作环境得到进一步改善。岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供根据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。岗位分析的结果一一工作说明书、岗位规范与职务晋升图务必以良好的岗位设计为基础，才能发挥其应有的作用，实现以上的目标。（2）岗位设计与再设计的内容：扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。工作满负荷。工

11、作环境的优化。1.2.1.3.1 岗位设计的要求岗位设计的要求，从企业的整个生产运营过程来看，岗位设计应当满足下列要求：企业不断提高工作效率，提高产出于服务水平；企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契；企业员工的工作环境得到进一步改善。岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供根据，保证事（岗位）得其人,人尽其才，人事相宜。岗位分析的结果一工作说明书、岗位规范与职务晋升图务必以良好的岗位设计为基础，才能发挥其应有的作用，实现以上的目标。1.2.1.3.2 岗位设计与再设计的内容岗位设计与再设计的内容：扩大工作范围，丰需工作内容，合理安排工作任务。要紧表达在工作的扩大化与工作的多样化。

12、工作满负荷。每一岗位的工作量应当满负荷，有效的工作时间得到充分的利用。这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。工作环境的优化。工作环境优化是指利用科学技术的研究成果，使用各类积极有效的措施改善工作环境与劳动条件，为企业员工建立“健康、舒适、安全”的人机环境系统。1. 2.2第二单元岗位设J1与人员计划的制定1.1.1.1 岗位设置的原则通常来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。岗位是客观存在的，是以“事”为中心而设置的，而不是“因人设岗”。岗位工作设计的不断改进，是推进企业生产进展的要求，是保证企业经济效益稳固提高的重要手段。因此，在进行岗位分析

13、的过程中，应注意将有关信息及时传送、反馈到各有关部门，以便制定计划，采取必要措施，改进工作设计。1.1.1.2 企业人员计划的制定企业人员计划是指企业从战略更规划与进展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来进展对人力资源的需求，与为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程、实质上它是企业各类人员需求的补充规划。能够按照下列的程序进行：1） 确定计划期内的员工人数。2） 确定计划期内员工的补充需求量。企业各部门对员工的补充需求量要紧包含两部分：由于企业个部门实际进展的需要而务必增加的人员与原有的员工中因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。其平衡式如下

14、：计划期内人员补充需求量=计划期内人员总需求量一报告期期末员工总人数+计划期内自然减员总人数3） 核算计划期内企业各部门人员的需求量。这要根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别使用不一致的方法。4） 计划期内人员的需求量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需求量。1.2.2.2.1制定人力资源规划的程序人力资源规划的步骤是：5） 调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境的各类信息；6） 根据企业或者部门实际情况确定其人力资源规划期限；7） 在分析人力资源需求与供给的影响因素的基础上，使用定性与定量相结合，以定量为主的各类科学预测

15、方法对企业未来人力资源供求进行预测；8） 制定人力资源供求协调平衡的总计划与各项业务计划，并分别提出各类具体的调整供大于求或者求大于供的政策措施；9） 人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，务必对其过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。1.2.2.2.2企业人员规划的制定（狭义的人力资源规划）狭义的人力资源规划，是指企业从战略规划与进展目标出发，根据其内外环境的变化，预测企业未来进展对人力资源的需求，与为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。简单地说，狭义人力资源规划即指进行人力资源工序预测，并使之平衡的过程，实质上它是企业各类人员需求的补充规划。1. 2.3本节有关知识1.1.1.1 人力资源规划的概念人力资源规划又称人力资源计划，它是企业计划的重要构成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点与根据，它直接影响着企业整体人力资源管理的效率。人力资源规划是指为实施企业的进展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境与条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求与供给进行预测，制定相宜的政策与措施，从而使企业人力资源供给与需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工过程。1.1.1.2 人力资源规划的内容企业人力资源规划从内容上看，