人力资源咨询方案.docx

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1、人力资源咨询方案人力资源管理咨询方案南京蓝鲸咨询有限公司2002年9月人力资源管理咨询方案目录绪论*人力资源管理咨询方案设计思路4一、建立以3P为核心的人力资源管理体系4（一）3P模式的内涵4（二）3P模式的优势5二、*人力资源管理体系与现有公司制度衔接5三、人力资源管理咨询方案与实施衔接6第一章*岗位设计方案7一、组织结构7二、基于目标管理的公司管理7三、关键工作流程分析8四、部门职责说明书13五、岗位设计21六、岗位任务说明书23七、岗位评价与岗位系数25（一）岗位评价的过程25（二）确定岗位系数的根据25（三）确定岗位分类与岗位系数档次的方法25（四）确定员工岗位系数的方法25第二章*考

2、核体系设计方案33一、考核目标33（一）将公司、部门与员工绩效结成统一体33（二）建立公平、公正的考核机制，激发全员工作积极性33（三）为任职、晋升、提薪与奖励提供合理根据33二、考核体系33（一）两种考核周期33（-）三个考核层面34（三）四种考核办法34三、公司层面与部门层面的目标考核35（一）目标管理的概念35（二）目标管理的完整流程35（三）目标值设定要点36（四）*公司的目标考核381、公司年度目标考核382、部门年度目标考核40四、员工层面考核47（一）月度绩效考核47（二）年度能力考核51（三）年度综合考核54第三章*薪酬体系设计方案57一、*薪酬体系方案设计宗旨57二、*薪酬体

3、系设计要紧考虑因素57三、员工薪酬结构58（一）基本工资581、岗位工资582、工龄工资60（二）津贴64（三）奖金651、月度绩效奖652、年度目标绩效奖65四、经营者薪酬结构66五、薪酬改革的过程67第四章*人力资源管理制度建设与实施计划69一、*人力资源管理流程清单69二、*人力资源管理制度清单69三、*人力资源管理方案的实施计划70*房地产开发有限公司人力资源管理咨询方案绪论*人力资源管理咨询方案设计思路蓝鲸咨询项目组在*人力资源管理现状研究的基础上，为*向现代企业制度转型提供合理有效的人力资源管理咨询方案，本咨询方案的核心是岗位设计、绩效考核与薪酬管理。一、建立以3P为核心的人力资源

4、管理体系今天，“人是管理的第一要素”已经成为人们的要紧共识，通过科学的人力资源管理提升员工价值，促进企业进展目标的实现，已经成为现代企业最重要的管理活动之一。蓝鲸咨询项目组以现代人力资源管理理念为指导，综合运用各类方法与工具对*公司的人力资源状况与管理状况进行分析与诊断后，发现*房地产开发有限公司在岗位设计的规范、绩效考核、薪酬管理、员工激励等方面存在着不足之处。为此，在充分考虑企业的实际情况的基础上，项目组将重点从岗位设计、绩效考核、薪酬管理三个方面改进*的人力资源管理能力，设计并辅导*公司建立以“3P”为核心的人力资源管理体系。此外，项目组还将辅导*公司制定招聘、培训等多项人力资源管理制度

5、，使公司选才、留才、用才等人力资源管理与开发工作更加规范。(-)3P模式的内涵以3P为核心的人力资源管理体系抓住人力资源管理关键技术，在岗位(Position)职责、工作绩效(PerformanCe)考核、工资(Payment)分配等方面(简称3P模式)，充分表达人力资源管理的科学性。以3P为核心的人力资源管理体系，其要紧内容包含：1、根据企业生产经营特点进行职务分析，明确所有员工的岗位(Position)职责。2、根据企业员工的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(Performance)考核方案与工具。3、使用绩效考核方案与工具，对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果，设计工资(Pay

6、ment)与其他薪酬发放方案。(二)3P模式的优势1、3P模式中的岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体。这种联系可充分表达公正、合理、科学、竞争的原贝Ik2、这一模式能有效强调员工努力与团结协作的统一性，使员工命运与公司命运一体化。3、不强调资历，只看重实际工作表现与业绩，定量评价与定性分析相结合，考核与工资待遇、奖惩相互依存。考核是客观根据，待遇、奖惩是结果。4、降低管理成本，易于操作。5、管理对事不对人。该体系充分调动员工的积极性与制造性，鼓励员工积极进取、努力奋斗。该体系强调团结协作，促使公司与所有员工共同进步、共同进展。二、*人力资源管理体系与现有公司制度衔接本项目设计的

7、*人力资源管理体系内容包含三个方面：1、明确工作职责，规范岗位设计；建立多层面的考核体系，设计员工考核办法；改变不合理的工资结构，设计新的薪酬分配方案。2、改进*公司的人力资源管理工作方法，完善*公司与目标管理相配套的考核与薪酬制度。3、保留*公司现有人力资源管理制度中科学、合理的部分。培训与开发人力资源规划岗位设计Position绩效考核Performance任用管理薪酬管理Payment图0-1*人力资源管理体系模型项目组设计的*人力资源管理体系，将以岗位设计、绩效考核与薪酬管理为核心，辅之以任用、培训与规划等制度，形成重点突出，兼顾通常的人力资源管理体系模型（图该模型既能发扬*公司以往管

8、理制度的优势，又能习惯*公司在当前与今后进展的需要。三、人力资源管理咨询方案与实施衔接本项目方案表达方案设计与方案实施的阶段性特征。在咨询方案中突出原则性、科学性、政策性与前瞻性。待本咨询方案经*公司决策层批准后，项目组开始进行咨询方案的实施辅导。实施辅导中表达可行性、操作性与阶段性。第一章*岗位设计方案一、组织结构企业组织结构与管理模式的确定是人力资源管理工作的前提。*房地产开发有限公司通过企业改制，已经形成了以房地产开发与经营为核心的股份制企业管理模式，并建立了与之相习惯的母子公司管理的组织结构。 *公司以房地产开发与经营为核心业务，设置了如下六个职能部门（图1-1）： 办公室 财务部 市

9、场营销部 开发建设部 工程技术部 物资采购部围绕房地产开发与经营这一核心业务，*公司设立了与核心业务有关性较高、能够独立运行的五个子公司（图1-1）： *建筑安装工程有限公司 *房屋装饰有限公司 *物业经营有限公司 *房屋置换有限公司 燕山农副产品有限公司咨询项目组认为*公司职能部门与子公司分工合作的组织结构为企业专业化快速进展奠定了基础，此结构与管理模式与企业当前的经营方针与中期进展战略是相习惯的。*公司的组织结构将进一步增强房地产开发与经营的核心能力；*子公司将从不一致房地产服务的侧面不断进展自身的独立经营运作能力，服从并服务于*房地产主业，形成*公司房地产主营业务的核心竞争力。二、基于目

10、标管理的公司管理*公司是经改制设立的企业。为了消除原有企业的弊病，*公司进行了多次改革与管理改进。2002年初，*公司开始在全公司范围内推行目标管理，并依此制定了的明确的公司年度工作目标。目标管理是适用于职能制组织的一种有效管理方式，与*当前的组织结构、经营规模是相习惯的。使用目标管理能够让员工目标、部门目标与企业目标保持一致，使组织上下同心协力，为*的年度目标、中期目标与长期目标的实现而努力工作。*各部门的工作目标责任制、每月制订的月度工作计划与完成情况统计，实际上就是目标管理的实施。但这些仅仅是目标管理的雏形，如何将公司目标分解，落实到各个部门、各个关键岗位，如何对目标实施的过程进行有效的

11、跟踪与操纵，如何选择合理的考核目标值。如何客观地进行实施效果的评价，这些问题还需要*各级管理人员与全体员工共同探索，以建立适合*公司进展的目标管理体系。副总经理副总经理*建筑安装工程有限公司*房屋装饰有限公司物资采购部开发建设部工程技术部办公室财务部市场营销部*物业经营有限公司*房屋置换有限公司金山农副产品有限公司一工会一图1-1*公司组织结构图三、关键工作流程分析关键工作是与公司经济效益、项目效益有关的工作或者流程,包含三个方面：1、流经公司内部不一致部门，需要不一致部门分担责任，共同完成的工作，如项目成本操纵、商品房定价等。2、流经公司内部的不一致关键岗位，需要不一致岗位分担责任、共同完成

12、的工作，如工程设计及图纸审核等。3、某个部门或者单个关键岗位与外界单位合作完成的工作，如物资采购招标等。整理与分析工作流程，并将工作流程分解到各部门与各岗位，明确各部门与各岗位在完成该项工作中所承担的具体职责，有利于进行目标管理的任务分解，有助于明确部门与岗位职责。表描绘了*公司的要紧工作流程。表IT*关键工作分析表关键工作名称工作流经部门关键岗位工程技术部开发建设部物资采购部市场营销部财务部办公室外部单位土地竞拍编制竞拍底价分析报告、参加土地竞拍O协助提供地块市场信息O提供税费标准、资金状况、融资通道等市土地开发办工程建设部经理、市场营销部经理土地动迁协助土地管理部门完成拆迁与“三通一平”市

13、土地开发办动迁协调员项目可行性分析研O成本预算（土地前期费、规划设计费、建筑安装工程费、市政配套费）市场分析（宏观因素、区域性因素、微观市场因素）市场预测（需求预测、供给预测）O贴现因素的动态指标（净增值、获利指数、动态回收期、内含报酬）；非贴现因素的静态指标（静态回收期、投资回报率）：盈亏平衡分析、敏感性分析、风险分析工程建设部经理、技术员、预决算员、市场营销部经理、财务部经理、会计长项目初步设计编制项目设计任务书、项目规划及设计初步审核O提供市场、客户与竞争者的信息工程技术部经理、市场营销部经理项目规划设计招标制定标底、公布招标书、组织开标与验标、确定中标者工程技术部经理、技术员、前期项目

14、成本预算规划设计费用、勘探费用、监理费用、招投标费用、质量监督费用、三通一平费用的预算O土地取得费用、拆偿、补偿费用、安置费用、协调费用的预算O资金用量与积费预算工程建设部经理、预决算员、财务部经理、会计长工程设计图纸审核组织设计单位、监理部门、施工单位与开发建设部进行设计交底与图纸会审工作。O协同工程技术部进行设计图纸会审工作。工程建设部经理、技术员、预决算员续表17*关键工作分析表键工作名称工作流经部门关键岗位工程技术部开发建设部物资采购部市场营销部财务部办公室外部单位项目建筑工程招标制定标底、公布招标书、检查投标方的资质水平、组织开标、并签订工程承包合同市建筑招标市场、建筑公司工程建设部经理、预决算员项目重要物资采购O通过工程预算提出各项重要物资的用量实施采购招标制，及时掌握市场信息，确保购买价低于市场价O按时支付物资款供应商物资采购部经理、材料员、预算员、会计长项目资金管理O项目规划、工程预算