人力资源管理师第一讲组织设置与人力资源管理(doc10).docx

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1、人力资源管理师第一讲组织设置与人力资源管理（doc1O）第一部分、企业组织规划与设置一组织设计的原则与方法（一）组织设计的内容D职能分析与工作岗位设计2）部门化与部门设计3）管理层次与管理幅度的分析与设计4）决策系统的设计5）横向协调与联系的设计6）组织行为规范的设计7）操纵系统8）组织变革与组织进展的规划（二）组织设计时，需考虑与分析的权变因素影响与制约组织结构的因素有一下六个方面：1）信息沟通。2）技术特点。要紧包含技术复杂程度IJ稳固性两个内容。技术复杂程度越低，稳固性越高，越适合使用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合使用有机式、相对分权的组织结构。3）经营战略。结构服从经营战略（

2、参考经营战略与组织结构的关系部分）4）管理体制。5）企业规模。组织结构的规模与复杂性随企业规模的扩大而相应增长。6）环境变化。外部环境越不稳固，越要求分权型的组织。（三）西方管理学家提出组织设计基本原则管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点1）目标原则5）相符原则2）职责原则6）组织阶层原则3）管理幅度原则7）专业化原则4）协调原则8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的我国企业在组织结构的改革实践中,1）任务与目标原则2）专业分工与协调原则3）指挥统一原则4）有效管理原则5）责权利相协结合的原则也相应地提出了一些设计原则：6）

3、集权与分权相结合原则7）稳固性与习惯性相结合原则8）执行与监督机构分设原则9）精简机构的原则15条基本原则8）统一指挥的原则1)目标一致的原则2)效率原则9）职权等级的原则3)管理幅度原则10）分工原则4)分级原则11）职能明确性原则5)授权原则12）检查职务与业务部门分设的原则6)职责的绝对性原则13）平衡的原则7)职权与职责对等的原则14）灵活性原则15）便于领导的原则二企业组织机构的设置（一）组织结构的种类及特点1直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确

4、；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依靠于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：规模较小或者业务活动简单、稳固的企业。2直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。令特点：厂长（经理）对业务与职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥与命令的权力，并对此承担全部责任。职能管理部门是厂长（经理）的参谋与助手，没有直接指挥

5、权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系O令适用范围：规信中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。3事业部制事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区与顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别构成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。令优点： 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性与制造性，提高企业经营习惯能力。 各事业部集中

6、从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业能够容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业 各事业部经营责任与权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。令缺点： 容,造成机构重叠，管理人员膨胀 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。令适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强习惯性的企业4矩阵制矩阵制是由职能部门系列与为完成某一临时任务而组建的项目小组系列构成，它的最大特点在于具有双道命令系统。令优点： 将企业横向、纵向进行了很好的联合 能在不增加人员的前提下，将不一致部门专业人员集中起来 较好地解决了组织结构相对稳固与管理任务多变之间的矛盾 实现了企业综

7、合管理与专业管理的结合令缺占. 组质关系比较复杂5分公司与子公司的异同 子公司：受集团或者母公司操纵，但在法律上独立的法人企业。特点：有自己的公司名称与董事会，有对立的法人财产，能够以自己名义从事业务与民事诉讼活动。 分公司：母公司的分支机构或者附属机构。特点：在法律与经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称与董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。（二）部门结构设计包含两方面的内容 将企业组织划分为不一致的、相对独立的部门 将它们组合起来，形成特定的部门结构（H）部门结构设计组合原则共有三种： 以工作与任务为中心一广义的职能制组织结构模式。直线

8、制、直线职能制、矩阵结构。 以成果为中心。事业部制与模拟分权结构。 以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或者项目中。（四）部门结构选择考虑因素： 企业规模大小。规模较小，宜使用“以工作为中心”模式；规模较大，宜使用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。 各部门工作的性质。以利润为中心，可使用事业部制；以成本或者责任为中心，则适宜直线制或者直线职能制。 外部环境复杂与变化速度。外部环境稳固，宜使用职能制；反之，可考虑事业部制。 企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次与幅度，间接影响组织结构。 企业成员素养。素养高，宜使用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”（五）明确

9、定义组织结构：企业生产经营活动中的各个构成部分，具有各类功能的单元体之间的搭配、排列与组合的形式。组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。正式组织：两个或者两个以上的人有意识地加以协调的行为或者力的系统。非正式组织：两个或者两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。（六）设计服务与后勤性部门时应注意服务与后勤部门的设立务必与整个组织的工作效率结合起来尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地注意服务部门的社会化趋势（七）企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三个系统：D指挥计划系统2）沟通联络系统3）检查反馈系统企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：D决策层3）管理

10、层2）执行层4）操作层企业组织结构设置时，表达三个原则：D以系统为主2）以效率为主3）以工作为主三如何绘制组织结构图（一）组织系统图的种类 组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置与管理层次、相应关系的图。 组织职务图：表示各机构中所设立的各类职务的名称、种类的图。 组织职能图：表示各级行政人员或者职员要紧职责范围的图。 组织功能图：表示某个机构或者岗位要紧功能的图。（二）绘制框图时应注意： 明确企业各级机构的职能 将所管辖的企业内容一一列出 将相似的工作综合归类 将已分类的工作逐项分配给下一个层次（）组织机构设计后的实施要则： 命令管理系统一元化原则 明确责任与权限的原则 优先组建

11、管理机构与配备人员的原则 分配职责的原则四企业组织诊断、调整、变革与整合组织结构B断:是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出原因，提出可行的改进方案,继而帮助指导实施的一种管理活动，它是组织结构变革的一个重要步骤与科学方法.（一）组织结构诊断包含:1）组织机构调查2）组织结构分析3）组织决策分析4）组织关系分析（二）组织结构变革：1）组织结构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落2）组织结构变革的程序改革冲击他们习惯了的工作方法与已有的业务知识技能，担心变革会失去工作安全感一部门领导与员工有因循守旧思想，不熟悉组织变革是企业进展的必定趋势（四）保证变革应采取的措施：

12、让员工参加组织变革的调查、诊断计划，使他们充分认识改革的必要性与改革的责任感。 大力推行与组织变革相习惯的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识与技能，习惯改革后的工作岗位。 大胆起用年富力强与具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。（五）企业结构整合过程：1）拟定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循2）规划阶段：通过重新建立目标，或者者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。3）互动阶段：执行规划阶段4）操纵阶段：对不合作的倾向进行操纵第二部分、组织信息的采集与处理一组织信息的采集（一）组织信息调查研究的阶段步骤：第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信

13、息、情报、资料的初步分析与非正式调研，确定调研的主题内容与范围。1初步情况分析2非正式调研3确定调研目标第二阶段：正式调研阶段。这是最要紧与最关键的阶段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报与资料的手段与具体方法。1决定采集资料信息的来源与方法2设计调查表格与抽样方法3实地调查，又称现场调查。第三阶段，结果处理阶段。1整理分析调查资料2写出调研报告（二）组织内部信息收集内容 决策机构的效率 决策效率与效果 执行效率 文件审批效率 文件传递效率 各横向机构之间的协调程度 各组织内部信息传递的畅通程度 信息自上而下或者自下而上传递的速度与质量（）信息收集的要紧方法1询问法：当面调查询问法、电话

14、调查法、会议调查法、邮寄调查法、问卷单调查法2观察法：直接观察法、行为记录法（四）组织信息调查研究的具体要求准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性（五）组织信息调查研究的类型 描述性调研：对需要调查研究问题的有关因素进行大概的、关联性反映。 探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清晰时所使用的方法。 因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调研活动。 预测性调研：估计与评估未来一定时期内劳动力市场变化进展的可能趋势。二组织信息的处理（一）信息处理的程序与内容1）信息原始数据的采集4）信息的存储2）信息的加工5）信息的检索3）信息的传输6）信息的输出（二）组织信息分析方法1）专家调查法2）数理统计法3）财务报表分析法4）市场预告分析法5）态势分析法（SWOT）第三部分、招聘实施岗位变动与人员需求预测一岗位信息采集关于岗位/谁从事此工作？岗位名称是什么？,岗位的基本任务是什么？,如何完成这些任务？使用什么设备？/此任务的目的是什么？这个岗位的任务与别的岗位的任务的关系是什么？/操作者对班组与机器的责任是什么？,工作条件如何？关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件/知识；/技术，包含经历/受教育程度/体力状况/智力状况,习惯性（主动性、灵活性）二岗位设置情况描述岗位描述：对岗位