人力资源管理精华案例汇总.docx

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1、人力资源管理精华案例汇总目录9.02案例学习3案例一：签订劳务合同需要注意什么?3案例二：如何处理混时间的员工?49.04案例学习7案例一：如何处理好与上司的分歧？7案例二：产假后一直请假怎么办？100905案例学习11案例一：HR该如何降低离职率？11案例二：名企挖来的管理人员，难以在公司落地工作怎么办？120909案例学习14案例一：目前从事的行业与新公司差别很大,我该怎么做？14案例二：从外企跳到国企，各类不习惯我该怎么办？16案例三：90后员工与70后经理的矛盾如何平衡?170910案例学习20案例一：公司的宽带薪酬与绩效工作都难开展，该怎么操作？20案例二：说好离职的员工又变卦了怎么

2、办？230912案例学习26案例一：如何做多元化集团薪酬体系”的设计？26案例二：27案例一：我目前该不该跳槽？28案例二：30案例三：320916案例学习33案例一：新入职员工想继续领失业金不上社保能够吗？33案例二：34案例三：340917案例学习36案例一：我应该如何开展自己的工作，挑战自己呢？36案例二：38案例三：390918案例学习40案例一：40案例二：41案例三：42案例四：430919案例学习44案例一：44案例二：45案例三：47案例三：470922案例学习48案例一：48案例二：49案例三：51案例四：51案例五：529.02案例学习案例一：签订劳务合同需要注意什么？【案

3、例简介】我们公司由于岗位特殊性，在用工上经常会招聘在校大学生与离退休人员。由于不能与他们签订劳动合同，因此都是签订劳务合同。而我关于这一块的概念比较模糊,想要请问：1,签订劳务合同有什么限制？2,除了在公司筹建期与个体雇佣的情形外，其他情形下是否能够签订劳务合同？3,劳务合同的适用对象、范围等，有什么具体要求？【案例解析】1、在校大学生能够签订实习协议，不适用于劳动合同；离退休人员能够签订劳务合同，明确双方的劳务关系，适用于民法、合同法。2、劳务合同是指法人之间、公民之间、法人与公民之间关于提供劳动服务而订立的协议。涵盖的范围很广，除了雇佣之外，尚有承揽、出版、运送、委托、行纪、居间、寄存、仓

4、储等，只要是标的为劳务的合同，均可纳入该类合同。3、劳务合同是民事合同，是当事人各方在平等协商的情况下达成的，就某一项劳务与劳务成果所达成的协议，劳务合同不属于劳动合同，从法律适用看，劳务合同适用于合同法与民法通则与其它民事法律所调整,而劳动合同适用于劳动法与有关行政法规所调整。案例二：如何处理混时间的员工？【案例简介】我们是杭州某家工厂阐谨有T立服务二十几年的老员工,做过多个一线岗位,现在是仓库杂工。这名员工50多岁了，能力很差，体力也很差，我们从侧面熟悉到该员工自身的办法是在公司等退休，因此基本上是出工不出力，理一个货架能理一天，很多分配给他的活都是其它员工帮忙完成的，这让许多人都有意见：

5、为什么同样的活，你不如我干得好，还拿跟我一样的工资。领导与人资部讨论过这件事，现在有三个问题：一、公司不愿意与他解除合同，由于要支付的赔偿成本很高;二、想调他到后勤岗位，但调岗需要双方同意，他不愿意；三、想在考核上想办法，但是他的工作很难量化。我想请问：老板要求我们用最小的成本解决这个问题，大家有什么好办法？【案例解析】一、案例分析120多年的老员工，从事一线多种岗位。从已垂暮之年，工作能力差；2、处事磨洋工，造成影响；3、无所谓等待退休。二、方案协商1、解除合同,支付成本高；2、调岗，员工不一致意；3、绩效，工作很难量化。三、处理方案1、留薪停职解除合同，支付成本高。那么干脆留薪停职，以免造

6、成这让许多人都有意见:为什么同样的活，你不如我干得好，还拿跟我一样的工资。例1:前公司一名老员工服役了24年，由于身体无法再胜任其岗位。而为人性急，无法从事其他协调性或者指导性的工作。与案例有些相适。离退休也差不多不到2年，最后与其沟通留薪停职处理。2、量化考核我们公司出有6名杂工，而杂工的工作杂，无法量化考核。杂工通常分布在仓库与物流部里。经最终导入两款考核达成共识：其一、量化计件因杂工的工作无定性，因此工资为保底工资+计件工资。计件工资通常为：件数、平方、时限进行考核。1）件数说明比如在装卸货时，根撼牛数的大小、重量等定出一个工件进行计件；2 ）平方说明比如打扫卫生、整理物料、辅助生产按空

7、间大小与难易程定件进行计件；3 ）时限说明比如处理废品、杂类等无法量化，要求完成时间给予补贴说明、提早完成给予Io-15%奖励，按时完成给予正常的确定工资，延误扣除计件工资只得保底工资。其二、结果导向有些无法如其一的方法落实。那么只好用周、旬或者月为基准，通过工作任务的情况与临时性杂类工作情况完成情况。考核指标为：任务的时效、任务的及时性与任务的对比性进行考核。比如杂工的月薪为3000元/月，那么结果导向绩效为1000元/月。根据以上把杂工分组或者按个人的任务进行分发及临时性工作的任务合计。第一名者为3000+1000;第二名者为3000+500;第三名者为3000+300;第四名者3000+

8、0。3、调岗说明为20多年的一线员工，在各个一线都有从事有关工作。因此在调岗前，务必确定：其一、价值的表达；其二、员工的胜任情况；其三、沟通到位；其四、个人的办法。然后再与员工说明调岗的作用，千万不要想解决临时性的扫落叶的话，一定要做到治虫性的治本。若，如案例所说的员工只是想当一天与尚，敲一天钟的话，回到方案1即表达人文管理，又减少攀比。9.04案例学习案例一：如何处理好与上司的分歧？【案例简介】某新成立企业，行政总监是一个有过三十年部队政委工作经历的军人，刚刚下来到企业，从来没有企业管理经验，对人资专业知识更是从未接触，但是由于一些其他原因，来到了企业，分管行政、人资及信息等职能部门，现为更

9、好开展人资工作,公司外聘了一位已有7年HR工作经验的人资经理,她来之后的一个月内,被行政总监骂了N次，常常由于一些微不足道的小事被骂，而且很多她提的意见与建议直接被上司否决，举个例子：公司组织内部招聘，人资经理建议先不确定职位头衔，只发出岗位信息与招聘条件，然后根据应聘人员情况确定是专员还是主管，继而对应薪酬等级，但是上司说这样不行，要先给大家明确到底是专员还是主管先确定薪酬，大家才会报名。诸如此类很多次这样的问题与摩擦下来，造成人资经理目前心灰意冷，感受在企业做的一点都不开心，得不到上级的认可，且无法顺利推行自己想开展的工作这样的情况，该如何解决呢？【案例解析】你这个问题很普遍，有许多人都会

10、碰到与上司意见不与或者者得不到认可的情况。最终的结果往往是有三种：1、要不你走人；2、要不你妥协，听他的;3、要不就是双方良好沟通、达成共识，重新认可或者同意对方。反正你的上司或者老板是不可能被你气走的。而以这第12种结果都不是好的，唯有第3种是职场人士明智的选择。而要达到第3种良好的结果。作为下属或者员工的我们，首先是要有积极、解决问题的心态，而不是埋怨、排斥与消极应对；其次就是要先从自身角度出发找原因，多问自己几个为什么？为什么自己提的方案或者建议得不到上司的采纳与认可,甚至被骂，有的时候还骂得很难听，为什么？是不是我们没有懂得与领会上司的意图、工作要求与想要的结果？是不是我们考虑问题过于

11、肤浅或者片面？以致于做出来的方案漏洞百出，根本无法拿来执行又或者者说出来的建议与办法毫无意义。是不是我们的工作效率与与学习反应能力太慢太差？是不是我们的情商不够高，在不合适的时机、地点提出了不该提的方案，说了不该说的话？甚至更严重的是不是我们的为人处事方式与上司与公司提倡的价值观不一致或者背道而驰？诸如此类，我们都得冷静下来思考，找出自己的原因与问题点去克服与改善。要做到以上的冷静的自我分析，我们就得抛弃自我本位，出了问题不要总是出于自我保护而找别人的问题与不是，多要站在对方的角度与位置来考虑问题，以同理心与更好的合作共赢的姿态来解决问题。说的白一点，跟上司配合不好，挑上司的毛病或者缺点甚至搞

12、人生攻击是没用的，最终还是掩盖不了你本身的不足与问题点，这并没有解决。相反，假如你一旦这么想歪了，那可能就会越走越远，最终只有你被上司骂走。在部队做了三十年政委的军人做只有工作7年的HR经理的上司不说别的，该政委从人生阅历与为人处理的经验上就比这位下属优秀。而且他是军人又是政委，其个人素养一定不可能差到那儿去。那个内招的例子，假如我是该上司，我也会赞同一定要先明确要招什么岗位，具体是什么职位，做什么工作与有什么要求的,也就是要有明确的JD。这样子不明不白，以人定岗算怎么回事？比较正确与成熟的做法是以岗来选人，人岗匹配的。从这点上来说，HR经理就是考虑的欠缺成熟，也不够专业。接下来该怎么选、该怎

13、么做，HR经理你自己去选吧。案例二：产假后一直请假怎么办？【案例简介】员工生产完毕，休完产假后，依旧不能按时回到岗位上班，也不与企业解除劳动合同,只是请事假，这样情况如何处理呢？【案例解析】女职工产假期满后，若有实际困难或者有有关医院的证明，经本人申请，领导批准的，可请哺乳假至婴儿一周岁。哺乳假期间，所在单位应按不低于本人标准工资的百分之A十发给工资（各地有不一致）。若想你所说的员工请事假，公司能够根据制度批准或者不批，同时催促员工返岗上班，如若该女职工不能持有由有关医院的证明而擅自休假的，贵公司可根据公司的规章制度的规定将该行为视为旷工行为，超过一定天数，能够其严重违反规章制度而解除劳动合同

14、。0905案例学习案例一：HR该如何降低离职率？【案例简介】HR在公司人员保留方面起到什么样的作用？举个例子，HR通过离职面谈，问卷调查得出了好几个离职的原因，然后必寸原因做行动（与用人部门讨论后得出），可用人部门根本不理（niao）会（ni）,在我眼中我推断他们就是觉得自己已经做的很好了,离职率往常就是这个样子的，不行的人始终是要淘汰的。我感受我的所有努力都是白费，那我们HR再降氐离职率这方面起到什么样的作用呢？（我之前在外资企业做了5年的现场管理,对保留员工还是有一定的心得）【案例解析】HR在人员保留方面所起的作用，我个人认为是预警、离职原因分析、离职率改善措施落实或者跟进处理，还有就是做

15、好员工关系与企业文化建设，从提升企业软实力上提高员工的留存率。业务部门员工流失率高,大家又一起讨论过离职原因与应计策略,干嘛业务部门根本不管呢？是不是改善与落实措施责任不够明确？又或者者是硬塞一些业务部门就压跟改变或者解决不了的问题给他们,还是本该由你们HR牵头解决的问题而你们没有去解决反而来指点他们？又或者者HR所提出来的改善措施在他们看来根本就没用?总之，只要是个明智讲道理的业务部门负责人，他们自己的员工流失，而其流失原因改善应该是他们自己最紧张最迫切想要改善才是的。建议HR多找自身原因与问题，拿出积极合作的态度来跟业务部门真诚沟通，只是相互坦诚，放下指责与成见，就没有解决不了的问题。案例二：名企挖来的管理人员，难以在公司落地工作怎么办？【案例简介】HR主管胡某求助：我们公司有一运营经理李某，原先是在500强外企任职，后由人介绍下，被挖进我们公司。他能力很强，办事作风很硬朗。但由于我们是内地企业，企业环境与员工习惯与他之前的外企有很大的差别，因此经常出现他与员工产生冲突的地方。而由于他之前的经历很亮眼，老板很认同他，因此都会站在他那一方。随着时间