人力资源管理成熟度达标指导手册岗位分析方法与操作实务(DOC 48页).docx

《人力资源管理成熟度达标指导手册岗位分析方法与操作实务(DOC 48页).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理成熟度达标指导手册岗位分析方法与操作实务(DOC 48页).docx（48页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、人力资源管理成熟度达标指导手册岗位分析方法与操作实务（DoC48页）系列指导手册之一岗位分析方法与操作实务弓I言1第一部分岗位分析概述21、岗位分析的概念21.1 岗位描述31.2 任职资格62、岗位分析的作用8第二部分岗位分析的过程与方法101、背景介绍102、岗位分析目的与流程113、准备阶段123.1 成立岗位分析项目组123.2 制定岗位分析工作计划133.3 前期信息准备143.4 设计模板、问卷154、实施阶段204.1 问卷调查与分析204.2 访谈204.3 撰写岗位说明书并公布215应用、完善阶段29第三部分附录30岗位说明书模板31岗位分析调查问卷33岗位类别（示例）37岗

2、位描述辞典41引言在开始本手册的内容之前，我们来看一个小故事：一天大脑与手就工作上的事进行交谈，下面是他们的谈话内容：大脑说：最近情况比较多，一直没有关注你们，工作上有什么问题没有啊？手听后，苦笑着说：最近我被搞得焦头烂额，一堆问题。大脑说：说来听听，我们一起解决。手说：让我感受最辛苦的是：什么脏活、累活都是我们首当其冲，我们的工作量实在太多，我们的人手太少，完成任务实在很难。大脑听后，说：就这点儿问题？还有其它的吗？手说：当然，往常活少的时候左右手相安无事，但是活一多，他们就整天争吵。右手说自己太辛苦，而左手没有什么情况做，整天清闲；左手说不是我不做,而是没有安排他能做的情况让他做。我都快被

3、吵死了。还有大脑听后，也苦无办法。第一部分岗位分析概述任何组织都是由许多岗位构成的，组织战略目标的实现需要所有员工的共同努力，任何一个人单独完成组织的目标都是不现实的。每个人在组织中的要紧职责是什么？同其他的员工之间的关系如何？任务完成的衡量标准是什么？对不一致的员工采取何种方式激励？这些问题都是组织目标实现过程中会出现的，为了避免这些问题的出现，我们就务必从最基本的岗位分析做起。1、岗位分析的概念岗位分析，又称之工作分析、职位分析或者者职务分析，它是指对企业各类岗位的标识、职责、劳动条件与环境，与员工承担本岗位任务应具备的资格条件等信息所进行的系统分析与研究。岗位分析的内容要紧包含两个部分：

4、岗位描述，指岗位的内涵，也就是系统地表述岗位自身的特点。任职资格，是指为了保证工作目标的实现，任职者务必具备的知识、技能与能力要求。图一：岗位分析的要紧内容及关系1.1岗位描述岗位描述就是确定岗位的内涵，也就是系统地表述岗位自身的特点，包含岗位的标识、职责、本岗位与有关岗位之间的关系、劳动条件与环境、劳动资料与对象等方面。一、岗位标识岗位标识是关于岗位的基本信息，是一个岗位区别于其他岗位的基本标志。岗位标识要紧包含：岗位名称、岗位编号、所属单位、所属部门、工作地点、岗位等级、拟定人签字、审核人签字等几个部分。岗位名称是岗位的一个代号。它需要反映出该岗位的任职部门、岗位种类与职务等基本信息。如财

5、务部经理，从这个名称能够得出这些信息：(1)该岗位人员在财务部工作。(2)这个岗位主管财务工作。(3)职务是经理。(4)假如存在行政划分，这个岗位属于中层管理岗位。岗位等级需要通过岗位评估确定。拟定人签字、审核人签字、评审代表签字、岗位说明书的有效期所属部门、所属班组与工作地点，根据各部门的实际情况填写。二、岗位目的销售部经理岗位目的，又称之岗位概要，是指用简洁与明确的一句话来表述该岗位存在的价值与理由。撰写目的时，通常始于一个动词，以此动词继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么样的目的。通常用下面的方式表达：工作根据+工作行动+工作对象+工作目的根据公司的销售战略以促进公司经营目标与销

6、售目标的实现利用与调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓与保护市场图二：岗位目标撰写范例三、岗位职责岗位职责是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。它说明了该岗位需要通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。岗位职责的撰写格式为：通过行动而实现要紧活动最终结果期望“什么样”的结果“如何”达到（行为动词+目标）图三：岗位职责的要紧格式比如：人力资源部的培训进展岗位的岗位职责做什么制订督导对什么/谁培训管理制度与年度培训计划全公司性重点培训项目的实施有什么结果保证公司员工的技能与素养不断提升行为动词动作的宾语结果图四：岗位职责描述示例岗位职责的表

7、述如下：设计工程项目所需的认可图，确保在不影响生产周期的情况下，一次性通过用户或者设计院的认可。四、衡量标准衡量标准，即业绩标准，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。它是提取岗位绩效考核指标的重要基础与根据。业绩标准仅仅表示业绩评价的变量，而不是业绩评价的具体的、能够直接操作的指标，更不是业绩的衡量目标。因此，岗位描述中的业绩标准，仅仅是告诉我们应该从什么方面与角度去构建岗位的考核指标体系，从业绩标准到考核之间，还存在一个复杂的分析过程。业绩标准分为两类:正向的业绩标准反向的业绩标准1、从正面的角度考察该项职责是否完成,与完成的效果。如目标达成率、计划执行质量、准确

8、性、及时性等。2、适用于那些从正面角度易于衡量的工作职责。1、从反面角度考察职责的完成效果。如差错率、失误率等。2、适用于那些从正面角度不易衡量工作效果与质量的工作职责。五、岗位关系尽管企业中每个岗位都具有特殊的功能，但岗位之间又存在一定的不可分割的联系。一个岗位与另一个岗位有何种协作关系；协作的内容是什么；它受谁的监督、指挥，它又去监督、指挥谁；这个岗位上下左右的关系如何；本岗位职工的升降方向、平调的路线如何，这些都是岗位关系分析的要紧内容。如人力资源部门培训经理的岗位关系如下图：人力资源部经理同僚岗位名称培训经理（该岗位名称）薪酬管理经理绩效管理经理直接下属岗位名称及数量培训专员2个图五：

9、岗位关系示例六、岗位劳动条件与环境岗位劳动条件与环境要紧包含下列因素：噪音污染、温度、湿度、空气中含尘量、工作环境的危险性等。对上述因素的定性、定量分析应结合国家各主管行业公布的各项标准进行。七、岗位劳动资料与对象岗位劳动资料与对象是指从事本岗位工作需要利用或者使用的资金、设备、仪器仪表、工具器、原材料等。1.2任职资格任职资格，是指为了保证工作目标的实现，任职者务必具备的知识、技能与能力要求。任职资格能够区分为显性任职资格与隐性任职资格：任职资格的要紧构成部分及其与工作的内在关系如图：高绩效显性任职资格:知识技能隐性任职资格:能力素养岗位要求一、显性任职资格显性任职资格指可通过背景审查、资格

10、证书等方法来进行证明或者衡量，具有很高的准确性的人员特征。要紧包含教育程度、工作经验、工作知识、工作技能等方面。(1)教育程度教育程度是指岗位所需的同意教育的程度。最常见的是通过任职者完成正规教育的年限与专业来表述。比如，对工程设计人员的教育程度的要求：大学本科毕业，电力系统自动化有关专业。(2)工作经验工作经验是指任职者所需的工作经历，它能够通过工作年限与所从事的具体工作来表述。比如：关于工程设计人员的工作经验要求是：1年以上工程调试经验。（3）工作知识工作知识是指任职者在其关键工作领域拥有的事实型与经验型信息，它包含任职者通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、与对事物的看法。比如，对工程

11、设计人员的工作知识的要求有：熟悉电站的一次、二次设备及运行方式；熟悉继电保护及变电站微机监控系统的构成，原理，应用及二次设计方面的知识等等。（4）工作技能工作技能是指任职者运用知识完成某项具体工作的能力，能够通过重复性的培训或者其他形式的体验来逐步建立。在实际运用中，由于岗位所要求的工作技能会随着岗位的不一致存在很大的差异，但在岗位说明书中，为了便于对不一致岗位的技能要求进行比较，我们往往只关注对所有岗位均通用的技能，包含：计算机技能，外语技能与文字处理技能。并对这三项技能要求进行了等级划分，如下表：技能模块要紧项目要求或者等级外语1、不需要2、国家英语四级，简单读写3、国家英语六级，具备一定

12、听说读写能力4、英语专业，能熟练使用英语表达计算机1、办公软件2、办公系统自动化系统（MIS,财务软件系统等）3、专业软件、系统文字处理1、仅需要看懂通常公文2、熟悉通常公文写作格式，能够起草基本的公文，且行文符合要求3、能抓住公文要点，并加以归纳整理4、具有较强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅二、隐性任职资格隐性任职资格指难以测量或者者测量的准确性较低，但与工作绩效有关性更高的任职要求，要紧指任职者胜任素养要求。胜任素养是指一个人的潜在特质，与生俱来，通常不宜改变。素养要求是指该岗位对任职者最需要的个性或者特质的要求。关于不一致岗位的同一种胜任素养的要求等级也不尽相同。胜任素养要求通常不宜

13、多，常见的素养有：成就导向培养人才影响能力人际懂得能力思维能力监控能力收集信息组织意识服务精神灵活性主动性献身组织精神关系建立自信领导能力合作精神坚韧性2、岗位分析的作用图七：岗位分析的作用2.1人力资源规划。岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。每个企业关于岗位的人员安排与配备，都要制定有效的计划，同时要根据生产任务与岗位进展变化的趋势，进行人才需求的中、长期预测。岗位分析所形成的岗位说明书，为企业有效地进行人才预测、编制人力资源计划提供了重要根据。22招聘筛选。岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析，能够掌握岗位的静态与动态特点，能够系统地提出有

14、关人员的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定。这就使企业在选人用人方面有了客观的根据，通过人事考核、员工素养测评，为企业选拔与配备符合岗位数量与质量要求的合格人才。2.3 培训I开发。根据岗位分析的结果，能够推断员工所具备的知识、技能与能力与岗位要求的差距，从而有助于确定培训计划。同时岗位分析也说明了岗位对员工的期望，这样的信息能够为员工自我提升指明方向。24绩效评估。员工考核、晋升假如缺乏科学的根据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产与各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，企业可制定出各类人员的评估指标与标准，与晋升的具体条件，为员工的

15、考核、晋升提供科学的根据。2.5 薪酬管理。通过岗位分析明确了本岗位的要紧职责与满足本岗位需要的任职资格要求。根据这些基本的信息就能够确定岗位的等级，岗位的等级决定本岗位任职人员的基本薪酬水平，同时根据完成岗位要紧职责的绩效来确定员工的浮动薪酬。2.6 流程优化。通过岗位分析，能够揭示企业生产中的不增值环节，反映岗位设计、配置中不合理的地方，有利于企业改善岗位设计与优化流程，以便充分发挥员工的潜能，调动员工的劳动积极性与主动性，继而提高工作的效率。第二部分岗位分析的过程与方法本部分将使用案例的形式，介绍岗位分析的操作流程与方法，以便各单位在实施岗位分析的过程中参考借鉴。同时，在案例的分析过程中，我们将逐步引入岗位分析的有关概念，以帮助各单位岗位分析人员较系统地掌握岗位分析的基本知识。