人力资源管理文档复习范本.docx

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1、人力资源管理文档复习范本第一节人力资源管理概述一、人力资源的概念：从内涵上指，能够推动整个经济与社会进展的具有智力与体力劳动能力的人们的总与。它应包含数量与质量两个方面。二、人力资源的特点：（多选）1、不可剥夺性是最根本的特征（单选）2、时代性3、时效性4、生物性人的最基本的生存需要（单选）5、能动性6、再生性7、增值性三、人力资源管理的概念：宏观：是对一个国家或者地区的人力资源实施的管理。微观：是特定组织的人力资源管理。（本书讲的是微观）人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、操纵与调整等方面所进行的计划、组织、协调与操纵等活动。四、人力资源管理的含义（简答、论述要加宏观微观的概念）

2、1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作务必为组织战略服务。2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，继而达到间接管理生产过程的目的。4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地习惯事件的需要。5、人力资源管理是通过计划、组织、协调与操纵等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、操纵与调整。6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。五、人力资源管理的目标（简答）1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管

3、理员工的目的。2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同进展的目的。3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。六、人力资源管理的功能：（多选）1、获取这一过程包含工作分析、招聘录用等环节。（单选）2、整合3、保持这一过程要紧表达在薪酬与考核制度里。（单选）4、开发这一过程要紧包含日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。（单选）5、操纵与调整这一过程要紧表达在绩效管理里。（单选）七、人力资源管理的活动领域：（简答）1、工作分析与工作设计2、人力资源规划3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核6、薪酬、奖金与福利八、人力资源管理的模式四

4、种（多选）（具体的为单选）第一种：产业（工业）模式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验的进展、科学管理运动对工作的科学研究与劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论与技术方面的保障。第二种：投资模式，20世纪60-70年代，要紧关注劳工关系的协调。第三种：参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地使用参与、民主的方式。第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系与工作时间、多样的报酬与福利方案、权变的组织结构与权力分配等日益盛行。第二节人力资源管理的进展阶段人力资源管理从其产生到现在经历了四个要紧的进展

5、阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段与战略人力资源管理阶段。（单选）一、初级阶段：以劳动关系改善与劳动效率提高为中心（单选）术语：劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。泰勒，“经济人”1920年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式确信并开始推广。这一阶段的管理中心：是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。二、人事管理阶段：以工作为中心（单选）主题是：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。这个阶段的这些管理模型以工作为中心与管理三、人力资源管理阶段：人与工作的相互习惯（单选）术语：组织变革、企业文化、员

6、工权利、灵活的薪酬制度与管理制度、全员持股方案等。人力资源管理更多地转变为人与工作的相互习惯，其把人的进展与企业的进展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务（包含客户与员工），人是最大的资本与资源。四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度（单选）20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。舒勒认为人力资源战略能够分为成累积型、效用型与协助型三种。累积型：以终身雇佣为原则效用型：以个人为基础的薪酬。协助型：介于积存型与效用型战略之间。五、人力资源战略的特征：（简答）1、人力资源战略提出总体方向。2、人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。3

7、、人力资源战略要通过自上而下或者者自下而上的方式来制定。六、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型能够划分为三种：（选择单）1、整体型这是人力资源战略制定的首选方法。（单选）企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。2、双向的人力资源战略与企业战略是分开的，但是是同时制定的。双向型与整体型最大的差异表现在制定的步骤上的先后。人力资源部门往往处于较为被动的地位3、独立型目前最为常见的实施方法（单选）第三节现代人力资源管理面临的挑战一、人力资源管理面临的现实挑战（简答）1、经济全球化的冲击2、多元文化的融合与冲突3、信息技术的全面渗透4、人才的猛烈争夺二、人力

8、资源管理的进展趋势（简答）1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程2、人力资源管理中事务性职能的外包与人才租赁3、直线管理部门承担人力资源管理的职责4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致人才租赁：是指人才租赁公司通过合同的形式汲取、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度与长俸制度，开始逐步实行有弹性的入职与离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力（多选）1、经营能力2、专业技术知识与能力3、变革管理能力4、综合能力第二章工作分析第一节工作分析概述一、工作分

9、析简史（选择）1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想。2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。要紧奉献是：寻找最佳的工作方法。使用物质刺激来维持工人的积极性。第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。1920年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。二、基本概念（单选）（多选）第一部分即个人层面的有关概念：要素一任务一职责一职位一职务一职业一职业生涯（横向）第二部分即组织层面的有关概念：职组、职系（横向）；职等、职级（纵向）要素：是指一项操作或者者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。任

10、务：是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或者多个任务。职位：有的时候也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或者数项相互联系的职责的集合。职务：是指组织内具有相当数量与重要性的一系列职位的集合或者统称。职业：是指不一致时间、不一致组织中工作性质类似的职务的总与。职业生涯：指的是个人在一生中所经历或者将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务与所从事过的职业的系列的总与。职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等：是指不一致职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。三、

11、工作分析定义工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，要紧包含该项工作应该承担的职责与承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。（单选）职位说明书：包含两大部分工作描述与工作规范。四、工作分析的定义（简答）1、工作分析是一个过程。2、这里的信息要紧围绕两个方面，一是关于工作本身的描述，二是关于任职资格方面的内容（工作规范）。（单选）3、工作分析的最终产出为职位说明书，使用书面的方式系统地表达出工作描述与工作规范的内容。八个要素（单选）who：谁从事此项工作，责任人是谁what：该项工作内容是什么，承担什么责任whom：客户（包含外部客户与内部客户）wh

12、y：工作的目的是什么when：时间要求where：地点、环境how：工作的程序howmuah：支付的费用、报酬（成本）五、工作分析功用1、工作分析的意义：（简答、论述）为人力资源管理各项功能决策提供基础。通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。科学评估员工的绩效，有效地激励员工。2、工作分析的作用人力资源规划：保证组织在适当的时候获得适当数量、质量与种类的人员补充，满足组织与个人的需求。招聘与甄选：能够明确地规定工作职务的近期与长期目标，掌握工作任务的静态与动态

13、特点。员工的任用与配置：把最合适的人安排到适当的职位上的任务。培训：明确从事的工作所应具备的技能、知识与各类心理条件。绩效评估：根据工作分析的结果，能够制定各项工作职责的客观标准与考核根据，使得绩效评估工作有章可依。薪酬设计职业生涯设计六、工作分析原则（选择）1、目的原则2、职位原则3、参与原则4、经济原则5、系统原则6、动态原则第二节工作分析的方法与流程一、工作分析方法1、观察法这是工作分析中最简单的一-种方法。（选择）观察法要紧适用于工作过程与工作结果容易观察的工作。应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应二在运用观察法时需要注意下列几个原则：（记住标题）稳固原则；信任原则；隐蔽原则；详尽

14、原则；代表原则；沟通原则。2、访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法运用时需要把握几个原则：（记住标题）尊重原则；互动原则；倾听原则。3、问卷法优点在天能够面面俱到4、写实法常见的写实分析方法：工作日志法（员工每天务必抽出一部分时间用天写工作日志）与主管人员分析法。5、参与法因此，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但是这种方法往往受到很多主观与客观条件的制约，难以实施。二、工作分析流程准备阶段一收集信息f分析阶段（整个的核心）一描述阶段一运用阶段一反馈调整收集信息的方法要紧有观察法、访谈法与问卷调查法等。分析阶段：是整个工作分析过程的核心部分，工作分析阶段包含四个方

15、面的分析：工作名称分析；工作规范分析；工作环境分析；从事工作条件分析。三、结构化工作分析方法结构化工作分析方法通常是使用问卷的形式；结构化工作分析方法最大的特点就是能够利用计算机来对工作的信息进行定量分析。职位分析问卷法（PAQ）美国劳工部工作分析程序是由美国劳工部使用的工作分析方法，目的在于找到一种能够对不起不一致工作进行量化并划分等级的方法。它的核心是关于每一项工作都按照任职者与信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。功能性工作分析法功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的与工作对任职者的培训要求等方面。第三节工作分析的产出一个完整的职位说明书通常包含两大部分内容：工作说明书与工作规范。（单选）一、工作说明书（多选）工作说明书要紧是对某一职位或者岗位工作职责的说明，同时也包含职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。（多选）二、在编制工作说明书的时候，需要应该注意下列问题：（简答题）1、获得最高管理层的支持2、明确工作说明书对