人力资源管理诊断分析报告.docx

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1、人力资源管理诊断分析报告XX集团有限公司人力资源管理诊断分析报告第一部分：人力资源状况综述21.1jrijf.*21.2公司的人力资源现状212.1111ICUJ目212.2XJ1*41.2.3V4.6第二部分人力资源管理现状诊断72172.2公司人力资源管理方面存在的问题72.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性72.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念82.2.3人力资源管理部门存在问题822.41)92.2.592.2.6I:ff1IO2.2.7招聘与选拔142.2.8员工培训及开发162.2.9绩效考核192.2.IO薪酬I252.2.11IP.1*322.2*1233

2、为了更好地强化XX集团有限公司的人力资源管理,协助XX公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性，2005年10月XX咨询公司本着真实性、系统性、直接性与保密性的原则对XX公司人力资源管理方面的情况作了全面的诊断。本次诊断要紧使用了资料分析法、问卷调查法、观察法及访谈法。课题组通过一系列调查、分析，掌握了大量的第一手资料，基本摸清了XX公司人力资源管理的现状，并对XX公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了下列报告。本报告分为两大部分，第一部分分析XX公司人力资源现状；第二部分着重分析XX公司在人力资源管理方面存在的问题。第一部分：人力资源状况综述1. 1

3、公司背景略！1.2公司的人力资源现状根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工683人，其中，中高层管理人员21人，占3.现；通常管理人员（包含职能部门员工、各制造部干事及生产管理室主任、调度员、计划员等）58人，占8.5%；技术人员112人，占16.4%；一线生产人员391人，占57.2%；生产辅助人员72人，占10.5%；检验人员29人，占4.2机人员表面结构基本符合公司设计、工艺方面一定程度的科技含量,制造方面劳动密集，与相应管理需求对人才的基本要求。XX公司人员结构如图1-1所不：检验人员中高层管理人员网一般管理人员口技术人员口一线生产人员生产辅助人员检验人员58%图IT人员结构图

4、1.2.1 中高层管理人员中高层管理人员是指包含公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、各职能部门经理及制造部门经理、副经理在内的21人。XX公司中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年富力强，平均年龄只有42岁，结构缺陷要紧是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，且学历水平偏低。专业方面尽管以管理类(43%)最多，但大部分属于经济管理类，真正学企业管理的只有2人，仅占中高层管理人员总数的9.5机中高层管理人员的年龄、学历、专业及职称结构分别如图1-2、1-3、1-4及1-5所示：25-35岁45岁以上24%36-45岁47% 25-35岁 36-45岁口45岁以上43%

5、图1-2年龄结构图图1-3专业结构图中专大专本科硕士图1-4学历结构图S1工程系列会计师系列口经济师系列政工系列图1-5职称结构图1.2.2技术人员技术人员是指在综合技术室、设计一室、设计二室、工艺一室、工艺二室、工艺三室及冲压工艺室从事设计及工艺等工作的112人。XX公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄32.7岁，25-35岁的年轻人占65机这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（52%）是大专毕业，硕士以上学历的技术人员仅有1人。职称水平偏低，半数以上的技术人员是助理工程

6、师及下列职称。技术人员的年龄、学历及职称结构分别如图1-6、1-7及1-8所示：45岁以上25-35岁65% 25岁以下 25-35岁 36-45岁口45岁以上图1-6年龄结构图52%围中专大专口本科口硕士图17学历结构图其他高工18%工程师38%高工工程师口助工臼其他12.3一线生产人员公司从事一线生产工作的人员，包含各制造部各工段的工长与工人，共计391人。45岁以上18-25岁26-35岁70%XX公司的生产人员在公司所占的比例最大(58%),公司的盈利能力很大程度上取决于他们的技能水平。总体上看，公司的工人队伍比较年轻，35岁下列的青年工人占了绝大部分(78%),平均年龄32.7岁。工

7、人的文化水平偏低，28%的工人是初中及下列文化程度，技能水平也较为低下，高级技工及技师的比例仅占到3.6%。一线生产人员的年龄、学历及职称结构分别如图1-9、ITO及IT1所示： 18-25岁 26-35岁 36-45岁 45岁以上图1-9年龄结构图高中/职高/高技31%中专及技校35%小学及以下初中中专及技校高中/职高/高技大专臼无B1高级工高级技师口技师高级技能中技技能口助工回助理经济师口经济员无图IT1职称结构图第二部分人力资源管理现状诊断2.1概述总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞

8、后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响与制约着公司未来的进展。2.2公司人力资源管理方面存在的问题2.2.1公司领导观念滞后，对人力资源管理的重要性认识不足公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略进展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善与进展。公司领导也没有对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的进展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供根据、充当助手的作用。人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。公司长期忽视或者轻视人

9、力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门与所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。一是对人力资源管理方面的投资犹豫，包含人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训I；二是在生产任务与培训开发方面重生产任务,轻培训开发,生产任务挤培训开发、培训开发为生产任务让路。2.2.2公司管理层未形成全员参与人力资源管理的理念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直线主管的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司高层领

10、导除总经理因兼管人事工作而不得不管外，其他副总少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的情况，错将人力资源管理部门的指导、辅导、督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，公司各制造部门的领导就不能准确提供有关员工工作分析、培训需求、绩效指标方面的准确信息；缺乏与员工沟通的意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常生产管理之中。2.2.3人力资源管理部门存在问题公司人

11、力资源管理部门的员工，全部来自集团公司原技术或者财务部门，缺乏人力资源管理方面的专业背景。除部门经理外，其他人均没有受过有关的专业培训。人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。他们熟悉与掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等，从事的大多是发工资、处理档案与人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论与操作实务却不太熟悉，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估与薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。凡此种种，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的

12、积极性、主动性与制造性。2.2.4组织结构企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑有关因素的系统作用并随有关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立权变的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；原有的直线职能制组织结构已经不能习惯公司的进展与市场化的需要；事业部制结构尽管已经构建起来，但尚未完善与规范运作；公司管理系统尚不健全，人力资源管理、公共关系、市场营销、审计、证券等重要职能部门功能不全或者缺

13、失；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或者推诿扯皮现象；部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流与合作；缺少监督，2.2.5人力资源规划1、缺乏进展观、动态观人力资源规划是一项持续的、动态的工作，务必与公司的进展战略紧密结合,随着公司战略目标的改变,不断地进行调整与完善，平衡人力资源的供给与需求,使企业对环境的习惯能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从XX公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”，根据职位空缺或者临时紧急任务招人、聘人，缺乏进展观与动态观。2、缺乏人才市场观、竞争观关于公司所需要的技术、工艺、设计人员、

14、高级技工，公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在有关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。3、战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划首先，公司人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析与预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。其次，公司人力资源管理部门缺少对各层次、各部门人才梯队的规划与人才储备计划，没有制定人员补充与接续计划，导致无法形成适合公司进展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或者缺乏适配人员。比如，公司在成立之初就准备上市，但是直到现在仍缺乏证券方面的人才。同时，由于人才梯队规划