人治法制化：企业管理陷阱(1.docx

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1、人治法制化：企业管理陷阱(1在人治逐步向法治转化的过程中，我们往往会将貌似合理而实际上带有浓厚人治色彩的管理方式方法认为是法治手段，并将此形成制度。人治法制化通常常表现为四种形式，(1)使用规范化方法取代无序方法，但仍保留旧的管理思想；一、“人治法制化”的表现形式1换瓶问题：“法治”的瓶子装了“人治”的酒【案例一：干部竞职制度】图表1.Y公司干部竞取程序笔试分、面试分各占50%,得出综合分.直接主管从绘合分前三名中任选一位,提请审批；总经理任命.但是，小刘偶也有听到关于员工关于干部晋升人为因素重的埋怨。不都是按制度运作的吗，为什么还有埋怨呢？从“钦点式”到“提名制”，是Y公司干部选拔制度化的开

2、始从“提名制”到“竞职制”则是干部选拔机制的完善与提升。2.本位问题：“法”的制度被人的意志所左右【案例二：需求调查】图表2.S集团2002年度员工增补需求调查表3 .摄像问题：场景没有布置，问题被“照片”正式认可【案例三：职位设置与描述】Q公司是一家有300多名员工的高新技术企业，前几年忙于产品研发与业务拓展，几乎没有精力顾及组织建设工作。现在，组织建设成为阻碍业务成长的瓶颈，职责落空、重叠、散落等导致了工作不到位与人力资源浪费，用工程部经理的话说，是“象生产队一样，要么没人做，要不大家一起上”。本文把对现状不加任何优化与改善，直接拷贝或者转化成公司的管理方法称之摄像技术，把由此产生的现象称

3、之摄像问题。职位的功能是由组织与流程纵横两个维度决定的，职位是组织的最小单位，是流程（线段）的一个点。职位的设计、设置及职位说明书的编写是在流程与组织优化的基础上进行的（如图表3）。少数公司孤立地看待职位说明书的编写工作，认为编写只是描述现状，无需优化。Q公司的做法稍进一步一对组织进行了优化，不足之处是没有流程支持的组织也只是一个建在沙滩上的松散组织。Q公司的编写方法就如编药谱，各类药的药性、产地、主治疾病等都写明白了，并按呼吸系统、循环系统等分类编辑，但还是不能治病，由于它没有形成一个处方。图表3.职位说明书编写方法图示4 .承包问题：放纵“诸侯”作乱【案例四：财务预算】内部承包制曾被认为好

4、处无边：高层终于能够从繁杂的事务性工作脱身出来，专注于战略性工作；下放自主权，大集团有小公司的灵活性；调动基层的积极性，提高了效率；大幅削减监督环节与监督职位，减少监督成本。S公司却告诉我们：放弃监督与支持与承包制，使承包实体成为一个“黑箱系统”。这样产生的问题是：（1）重复建设，不能共享资源；（2）重复建设导致高保护费与管理费；（3）承包分治，没有规模效益；（4）放弃监督，引致高经营风险。风险增加的缺失抵销了放弃监督而减少的成本；（5）承包实体缺乏指导与支持，进展起点低；同时，为了获得更多的资源而最大程度地依靠、消耗，如S公司各部门为了不被削减办公费用，都趋向于花完预算。本案中,部门不合理地

5、使用预算就是人治，承包制就这一人治管理方式的法制化，而预算最终还是归人部门（个人）意志的从仆。图表4.人治法制化表现形式表现形式工作内容（举例）法制化表现换瓶问题2 .由企业“元老”操作的新管理模式3 .竞聘制度制订了规范的制度，由于起决定作用的环节受部门/个人意志左右，使整个制度失去基本作用，有形态而无神韵本位问题1.IS0900ft部门各自设计质量保障流程由利益一方提出系统解决方案，或者利益一方提供的信息作为系统解决方案的决策根据，使系统输出结果代表局部利益摄像问题1 .生产工艺规程2 .IT化3 .职位说明书描述承包问题1.承包经营3.授权管理粗放式的管理，分权而不监督，授权而不授能，管

6、理结果4.预算管理而不管理过程，管理外在的输入输出而不管理内在的运作机制二、“人治”为什么会被“法制化”1方法不正确。由于受专业能力、实践经验局限，制订者使用不正确的方法制订、操作制度；或者是由于对业务懂得错误，组织者选择了不适合企业运行环境的管理方法。通过原因分析，我们发现有一些原因是合理的。尽管如此，我们仍然能够采取措施改良催生的土壤，减少、消除人治法制化现象。三、解决人治法制化问题的方法1.问题出在哪里？我们通常通过两个步骤发现制度存在的问题：首先，通过实践检验并评估制度的有效性，说明制度是否存在问题；然后，通过绩效诊断箱指明问题的方向：专业性与系统性。假如制度的专业性与系统性都很好，如

7、换瓶问题，那么，其人治问题通常存在于某一关键点。强I专本位问题换瓶问题5性承包问题摄像问题弱脑系统性强图表5人治法制化诊断箱2 .是什么原因造成的？催生制度产生的原因则是制度修正的切入点。关于人治法制化的原因分析，前文已专门论述，在这里不再多论。值得特别提示的是，原因分析阶段是由现象反求原因，再由原因检视现象的过程，换言之，假如我们确认了某一人治制度催生的原因，则应当寻查该原因还影响了什么制度的建立，该制度是否存在人治现象。3 .有什么解决办法？(3)支持、培养制度操作者。制度操作者要紧有两类人：一是组织者，承担变革与制订新制度的角色；二是执行者，承担具体运用制度的角色。组织者在受到利益集团的

8、压力时候，假如缺乏最高层的支持与承诺，可能出于缓减压力、规避风险的考虑而让步，使得制度走样。另一方面，执行者由于缺乏培训与实践而缺乏操作技能，也会使制度执行变样。这里的“走样”与“变样”都是人为因素使然。(4)制造制度生存的环境。“合适的就是最好的”一曾被我们奉为至理名言的东西已经不适用了。制度要结合企业的实际，但不能迁就环境。今天，变革者的任务不局限于制造制度，更重要的在于制造环境。假如条件不成熟，假如阻力太大，假如尚有疑虑，调整制度是应对的一方面，扫清障碍却更有意义。4 .通过什么途径步骤解决？选择一个恰当的时机与切入点，制定一个周全的计划，明确实施的步骤，任命一位堪担此任的责任人，就是本阶段的全部工作。解决人治法制化问题的过程是一个发现问题、分析原因、优选方案、实施操纵的过程，四个步骤，缺一不可。