人民财产保险三个中心建设与运行检查验.docx

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1、人民财产保险三个中心建设与运行检查验三个中心建设与运行检查验收评分细则（2006）本细则根据中国人民财产保险股份有限公司三个中心操作指南（2006）（下列简称操作指南）及中国人民财产保险股份有限公司三个中心建设与运行检查验收方案（2006）（下列简称验收方案）制定，作为“三个中心”检查验收具体评分的根据。第一部分单项否决项目一、核保集中要求：全辖范围内所有开办险种统一由承保中心集中核保。注意要点：（1）上机险种：全部上机险种务必实现电脑集中核保。定额保单及部分货运险业务（公路定额保单业务、代理业务、预约投保业务）可不要求承保前核保，但出单后要按补录规则进行补录（对货运险代理业务，承保中心应当事

2、先对代理协议进行审核，并对超过代理权限的业务在保险责任生效前逐笔进行核保；对非单笔业务出单的预约货运险业务，承保中心应当事先对预约保险协议进行审核，并对超过预约协议规定权限的业务在保险责任生效前逐笔进行核保。在进行数据处理时，可将预约协议作为一张保单在业务处理系统中录入，并定期录入货物运输清单）。（2）非上机险种：高风险、高保额的非上机业务，在新险种业务处理系统开发完成前或者省颁条款代码申请、写入系统前，采取承保中心纸质集中核保；除高风险、高保额外的其他非上机业务，可采取承保后在一定时间内报备承保中心的做法，等到系统能够录入后，再改为在系统中集中核保并补录往常数据。（3）自动核保的设置：在总公

3、司规定的框架内，各分公司可利用信息技术手段设置自动核保，总颁条款自动核保业务由总公司设置组合要素，分公司设置相应组合要素的具体量化值并报总公司备案；超出总公司规定范围的总颁条款自动核保业务由分公司上报总公司审批后实施；地方性险种自动核保业务由省级分公司根据权限审批并报总公司备案。掌握尺度：只要发现任何一笔业务未通过承保中心核保就可判定为未完全集中。符合补录条件的业务要按照补录规则及时在系统中补录，除符合补录条件的业务外，其他业务不同意出现起保后核保的情况，否则能够判定为未完全集中。代理业务、预约投保业务要求承保中心在协议生效前进行承保条件审核，超协议权限的业务要求在保险责任生效前逐笔核保，否则

4、视为未集中核保。关于非上机险种，承保中心应于开展业务前制定核保规则，否则能够判定未未完全集中Q关于自动核保条件的设置，务必按规定程序报批或者报备，否则不予认可。二、报案调度集中要求：全辖范围内所有报案全部通过95518专线直接报案，或者在规定时间内转报案;全辖范围所有查勘定损人员务必由95518专线统一调度。注意要点：95518专线人员务必是专职人员，不得兼岗(二级主管除外)。调度方式能够采取直接调度查勘定损人员与调度查勘定损点相结合，应尽量做到直接一级调度到查勘定损人员，但也同意采取二级调度模式Q除95518专线职场外，支公司、营业柜台等任何其他场所都不同意设置可同意报案的95518座席终端

5、。除学幼险、雇主责任附加医疗险、校园方责任险外，其它所有险种严格做到一案一报。学幼险、雇主责任附加医疗险、校园方责任险要求满足下列条件之一时及时报案：(1)单笔赔案报损金额达到IOOO元以上；(2)累计赔案数量达到15个；(3)累计赔案报损金额达到3000元以上；(4)半个月集中一次。掌握尺度：只要发现95518专线人员有兼岗情况或者一笔报案未通过95518系统或者非95518专线人员录入报案信息或者95518系统没有调度记录就可判定为未完全集中。95518报案数据库中的报案号务必与理赔数据库中相应赔案的报案号一致。三、财务处理集中要求：全辖范围内所有的财务人员、会计核算（包含制单、复核、记账

6、、制表全流程）、资金管理、财务管理、凭证、账簿、报表集中。掌握尺度：只要发现任何一笔要求集中处理的会计核算未集中处理就可判定为未完全集中。所有财务人员（不包含支公司出纳员与收付员）的行政编制、人事关系、工资薪酬务必在财务中心，才符合人员集中的要求；财务中心务必集中所属支公司的凭证、账簿及报表等会计档案。向保费规模较大的支公司派驻记账员的方案未向总公司及时备案的，检查验收时总公司不予认可，视为未集中。四、信息数据集中要求：全辖范围内所有系统与数据集中在统一平台上进行处理。注意要点：未实现省级集中处理的地市数据集中到地市分公司，数据库的权限也由地市分公司信息技术部统一管理。实现了省级集中处理的地市

7、分公司的数据与操作集中到省公司统一管理。掌握尺度：所有要求的系统与信息数据务必集中到统一平台上，如发现任何支公司有单独数据库或者管理数据库的权限则可判定为未完全集中。五、同城范围查勘定损、理算核赔集中要求：同城范围内查勘定损、理算核赔全部由理赔/客户服务中心集中处理。注意要点：同城范围内指纳入同城范围管理的支公司所在地行政区域。满足下列条件之一的支公司可不纳入同城范围管理：（I）县（市）支公司；（2）支公司办公地点与中心办公地点距离40公里以上的区支公司（包含营业部等同级机构，下同）；（3）支公司办公地点与中心办公地点距离30公里以上且正常车程1小时以上区支公司。不符合上述条件的所有支公司都纳

8、入同城范围管理，有特殊原因不纳入同城范围管理的，务必由分公司专题上报总公司审批。其中，办公地点与理赔/客户服务中心办公地点距离20公里以上且正常车程45分钟以上的区支公司，有特殊原因不纳入同城范围管理的，由省级分公司审批，并报总公司备案；其他特殊原因不纳入同城范围管理的，由省级分公司汇总并专题上报总公司审批，否则检查验收时不予认可，视为未集中。地域范围大的分公司，可在同城范围内设置若干查勘定损点，同城范围内所有查勘定损人员的行政编制、人事关系、工资薪酬一律隶属理赔/客户服务中心，并严格实行“统一管理、统一调度、定期交流”，“定期交流”务必半年至少交流一次。掌握尺度：只要发现符合同城范围条件的支

9、公司未纳入同城范围管理的，或者同城范围内任何一个查勘定损人员不符合管理要求未定期交流的，或者查勘定损、理算核赔存在授权的，均可判定为未完全集中。六、非同城范围支公司超权限赔案定损、核赔集中要求：非同城范围超权限赔案定损、核赔统一由理赔/客户服务中心集中处理。注意要点：非同城支公司理赔继续实行授权管理，对非同城支公司授权应当根据其管理水平与经营效益分险种实行差异化授权，但授权不宜过大，至少保证非同城支公司一定比例赔案纳入理赔/客户服务中心集中处理。分公司根据下述比例要求测算定损权限（核赔权限不得高于定损权限），其中，机动车辆保险、家庭财产险、国内货物运输保险、农业保险、意外险、雇主责任附加医疗险

10、与校园方责任险按照非同城支公司赔付率与分公司平均水平比较情况，至少达到5%或者8%（按上一年度或者确定权限前12个月的赔案数量计算,下同），财产保险、工程保险、船舶保险、信用保证保险、责任保险（除雇主责任附加医疗险与校园方责任险）及货物运输保险（除国内货运部分）等险类业务至少达到30%o具体测算方法如下：（1）非同城支公司上一年度或者确定权限前12个月的有效赔案（按结案日期确认）按金额大小排序；（2）按要求比例找到临界赔案；（3）根据此赔案赔款金额四舍五入保留到千元确定非同城支公司定损权限最高值及核赔权限最高值。定损权限及核赔权限的测算能够采取单个非同城支公司单独测算，也能够合并测算，具体方式

11、由理赔/客户服务中心自由选择，但选择后不可随意更换。但通过测算后，非同城支公司车险业务的定损权限低于5000元的，能够调整到5000元。有特殊情况可由省级分公司专题报总公司审批。掌握尺度：重点检查理赔/客户服务中心对非同城支公司的授权是否合规，只要发现任何一家非同城支公司授权不合规（未达到规定比例），或者任何一笔非同城支公司超权限赔案未集中由理赔/客户服务中心进行定损、核赔，均可判定为未完全集中。第二部分评分项目注：每一具体评分项目扣完本项目分数为止。一、基本建设（一）机构设置1“三个中心”机构、岗位是否严格按照操作指南（06版）的要求设置，称谓是否标准、统一（3分）检查方法：参照操作指南（0

12、6版），查看组织结构图、员工花名册、职场实际标识。评分尺度：每发现1个机构或者岗位称谓与操作指南（06版）不一致扣1分。2 .“三个中心”机构、岗位是否按操作指南（06版）的要求明确职责与工作流程，并在显著位置展示（3分）检查方法：查看资料并现场检查。“三个中心”整体架构图需要在大厅显著位置展示，其他流程图在相应办公室展示，岗位职责在相应岗位展示。评分尺度：每发现1个岗位职责与操作指南相冲突扣1分，未在相应位置明显展示扣1分；每发现1个重要流程图未在相应位置展示扣1分3 .“三个中心”二级主管职数是否按规定进行配置（4分）检查方法：查看职务聘任有关文件、员工花名册评分尺度：发现职数突破总公司批

13、复或者操作指南规定的，每超一个职数扣2分。（二）基本职能1 .是否建立“三个中心”与产品线管理部门、理赔管理部（客户服务部）、支公司联席会议制度并定期召开（5分）检查方法：查看相应制度，并检查会议记录，注意检查联席会议讨论事项的落实情况。评分尺度：要求至少每月召开1次联席会议。会议未达到数量要求扣2分，会议质量不高或者者会议讨论事项落实不理想扣2分，没有制度不得分。2 .是否及时分析并通报业务、财务情况，为公司经营管理层提供有关决策性建议（5分）检查方法：结合具体业务检查有关分析报告。评分尺度：要求至少每月有分析，季度有全面报告（不包含常规的季度经营形势分析报告，每个中心应该有自己针对性的分析

14、报告）。分析报告未达到数量要求扣2分，分析报告质量不高扣2分，未进行分析不得分。3 .“三个中心”内部衔接是否顺畅、运作是否高效，是否对业务流程进行合理、有效的优化（5分）检查方法：现场熟悉分公司对流程优化的情况，实际分析流程优化对效率的改进情况。评分尺度：业务流程衔接不畅，效率低下且没有对业务流程进行优化的不得分，有优化方案但运行效率没有得到明显改善的扣3分。4 .产品线管理部门、理赔管理部（客户服务管理部）与“三个中心”的职责是否明确,关系是否顺畅（5分）检查方法：熟悉各个部门的职责行使与衔接情况，推断是否符合公司有关规定与基本要求，职责是否明确，衔接是否顺畅。评分尺度：职责行使不明确，存

15、在明显交叉的不得分；职责基本明确，但衔接不畅的扣4分。5 .是否设有客户休息区及客户服务意见簿，并对客户服务意见簿的意见快速、有效地做出反应（5分）检查方法：现场检查，并实地熟悉是否区分情况，对客户意见进行快速、有效地做出反应。评分尺度：要求每个分公司都要设立客户休息区与客户服务意见簿，每个月对客户服务意见簿的内容进行归集整理，并提出整改措施。未设客户休息区扣2分；未设置客户服务意见簿的扣2分。客户服务意见簿设于客户难以注意、接近的位置或者不提供书写工具的扣1分；客户服务意见簿存在缺页、撕页及其他不完整连续使用情形的扣2分；对客户服务意见簿的内容没有提出整改措施或者者落实不到位的扣4分；6 .

16、是否按规定进行业务单证管理（10分）检查方法：现场检查单证库、单证管理系统，并检查有关文件、记录。评分尺度：没有全面的单证管理制度规定扣5分，每发现1笔单证领用或者发放手续不全扣2分，实际库存单证与记录不符合或者单证管理未上机操作不得分。（三）职场建设1职场是否有标准、规范的V1标识，是否整洁、宽敞、明亮（3分）检查方法：参照公司V1规定进行现场检查，注意结合当地实际办公条件。评分尺度：每发现1个地方未按公司V1规定的标识建设职场扣1分，环境脏、乱、差不得分。7 .职场安排是否合理、是否能够保证各工作环节衔接顺畅（3分）检查方法：现场检查职场，注意结合当地实际办公条件。评分尺度：职场安排严重影响运行效率的不得分；存在不利于业务处理流程衔接情况的酌情扣分。8 .工作