企业战略投资战略管理及实证分析.docx

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1、企业战略投资战略管理及实证分析企业的投资战略是企业总体战略在投资管理方面的分战略。它决定企业资金的合理分配与有效利用，并具体规定企业资金投入的方向、重点与投入资金的多少。显然，企业的投资战略作为企业的分战略，应该在进展方向、目标水平及要紧计策等方面与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现。由于，企业的投资战略制定的根据是企业的总体战略。投资战略只能是在企业总体战略所给定的框架内进行企业投资方面的谋划，包含投资方向、投资重点、投入资金的来源与使用、投资的具体方案管理等方面的内容。而且企业投资战略也是总体战略在投资管理方面的具体分解与落实。事实上，企业的投资战略还受到企业产品战略、竞争战略、技

2、术进展战略等方面具体战略的制约与影响。假如投资战略不能与企业的总体战略相协调一致，就会出现重大的投资失误，影响企业的进展，严重的甚至使企业破产。以某集团公司为例，在“八五”期间，企业的投资战略偏离了企业的总体进展方案，急功近利，结果投资方向多为与企业急需进展的主业无关的其它产业，不仅难以实现规模效益，而且由于投资过于分散，投资的效果也不好。而企业急需进展的主业，却由于资金不足，技术改造迟迟不能执行，产品技术含量低，规模上不去，市场份额不断缩小，错失进展良机。因而在“九五”期间，企业背上繁重的包袱，举步维艰。由于投资战略是进行投资管理的重要基础，因此加强投资管理就需要科学合理地制定投资战略。而投

3、资战略的制定又是在企业总体战略的基础上进行的。能够说，只有在准确分析企业内外环境，科学制定总体战略的基础上，才能合理制定企业的投资战略，才能真正管理好企业的投资工作。企业的投资战略管理企业的投资管理工作要紧是围绕投资战略进行，而投资战略又要紧密围绕企业的进展战略。因此，企业在进行投资管理的时候，随时需要根据企业的战略部署，对投资项目进行监管，以保证企业的人力、财力、物力等资源集中到企业急需进展的关键产业上去。在进行投资战略管理的时候，要紧根据的对象就是企业的投资战略。企业的战略发生了变化，企业的投资战略就需要随之调整，具体的投资业务也就需要随之变化。如投资方向、投资重点、投资金额等等。投资战略

4、管理的实质就是根据企业的战略不断对企业投资业务进行调整。实证分析（一）企业基本情况某集团公司是由一个地方小企业进展而来,在企业进展中，集团领导层的集权倾向明显。通常投资决策由企业领导层作出，较少通过职能部门参与。1994年集团有下属法人企业300多家。但是在进行投资多元化的时候，由于对投资对象缺乏足够的熟悉，缺少科学的可行性研究，加上政府行为的干预，造成大量的不良资产，企业生产经营困难。由于投资分散，在主业上的投资急剧下降，造成技术投入严重不足，多年没有新的技改项目，主业竞争力下降，进展后劲严重不足。以后逐步开始进行调整，收缩产业，使投资集中到主业上来。1996年有60家，2000年压缩为不到

5、10家，现在要紧集中在主业上。集团公司的法律地位与权利为：集团公司作为授权范围内的国有资产投资主体，行使国有资产所有者职能，依法对授权范围内的国有资产进行价值形态的经营与管理，对所持股企业享有资产收益，重大决策、选择管理者与产权转让等权利。集团公司作为母公司，不直接参与下属子公司具体生产经营活动、根据公司法，母公司委派董事或者委派股权代表进入子公司董事会，参与决策，进行调控，并以集团章程与制度的形式对各子公司的经营活动进行监督。集团子公司的权利与义务为：集团公司下属的子公司享有独立的法人财产权，依法自主经营、独立核算、自负盈亏，对经管的法人财产负保值增值责任。对集团公司现有存量资产，按专业化与

6、市场化原则进行重组，组建股份公司。根据决策机构、监督机构、执行机构相互独立、相互制衡与权责明确的原则，建立集团母公司与子公司的法人治理结构或者管理机构。集团公司是国有独资公司，依照公司法由董事会、监事会、经理层构成其法人治理结构，不设股东会。董事会是国有资产授权的代表，是公司的决策机构，并按授权行使股东会的部分职能。董事会下设决策支持机构(战略管理委员会与投资委员会)与日常办事机构(秘书室)。决策支持机构要紧职责是根据董事会的要求，对董事会决策的集团进展战略、重大投资方向与项目、财务预算等问题进行事前审议并提出方案与意见，以备董事会决策。(-)企业总体战略(1)战略指导思想。按照社会主义主市场

7、经济模式及现代企业制度的要求，以资本经营为核心，依靠科技进步，积极推进经济增长方式的转变，加大结构调整力度，争取把集团公司建设成为“中国一流，世界著名”的国际化的特大型企业集团。(2)战略目标。计划到2005年，要紧经济指标争取比“九五”期间翻一番，集团在全国百强企业中的排位跃居前列，企业的整体素养得到全面提高，实现国际化经营，成为世界著名的大公司、大财团，步入世界大公司行列。(3)战略重点。为了确保上述战略目标的实现，集团在今后的进展中将突出三个战略重点，即资本运营战略、科技进步战略与人力资源开发战略。(H)企业投资战略集团围绕形成与加强焊接材料、输变电设备、电子及金刚石、机电产品等四大支柱

8、产业的需要，加大设备更新与技术改造的力度，对现有主导产品的生产设备更新改造达到1/4以上，集团公司技改投入很多于10亿元，集团各成员企业的技改投入原则上不得少于固定资产原值的1/3,同时要加强重点技改项目的管理，确保集团的产业与产品进展目标的实现。技改项目的预算总额为18.871亿元，资金的来源如下：企业利润及折旧4.871亿元；银行贷款8亿元；债券与股票3亿元；引进外资3亿元。(四)企业投资管理集团公司投资管理体制是以集团公司为母公司而投资形成的全资企业、控股企业、参股企业为子公司的母子型投资管理体系。(I)集团计划投资部负责核心企业的投资管理工作，各子系公司设立专管或者兼管投资的管理部门。

9、(2)投资形式能够用固定资产、存货、非专利技术、土地使用权、商誉、资金投资，也能够用产权换产权的形式进行投资。(3)在集团内部实行计划管理。集团各投资单位及时将投资方案报送集团计划投资部立项。集团领导根据国家政策、集团进展方针，对该投资项目进行综合平衡、协调与决策。计划投资部根据集团进展计划下达年度投资方向与项目的框架。(4)集团内的各投资企业与投资机构对规划投资的项目，先作好可行性调查研究，写出可行性研究报告报送集团计划投资部，并联合组织经济、技术等有关部门与专家进行项目论证与风险评估。(5)投资可行性研究报告包含下列内容：投资单位概况及其经营状况；投资环境是否优良，要紧包含：投资地区政策法

10、规是否有利；市场环境是否能有利于投资，如资源条件、交通运输、产品销售网络，产品是否有竞争优势等；开发的产品或者提供的劳务是否能占领市场，其开发潜力如何；工艺及工程的基本设计方案；投资收益预测及风险分析；投资数额及形式（固定资产、无形资产、货币资金）；组织机构及劳务安排。（6）各部门参与项目论证，除对上述投资条件进行充分论证外，还应对投资的资金来源进行平衡，在资金有限的情况下应择优投资。参与项目论证会的人员在结论书上签字。（7）关于可行性项目的审批权限：集团对外的投资项目，由集团董事会批准；集团全资子公司的可行性项目，50万元以上由集团公司董事会批准，50万元下列的由子公司董事会（不设董事会的由

11、企业法人代表）批准；集团控股子公司的可行性项目投资，原则上都由公司自行按程序审批，但集团委派的产权代表或者经营者在决策时，超过50万元以上的项目，要向集团公司董事会请示，经同意后，方能表示赞同意见；集团公司参股子公司的可行性项目投资，由子企业自行按程序审批，但集团委派的产权代表在行使决策权时，要以保证集团投资的安全性为原则。（8）资金投出后30天内，投资管理部门负责向受资单位索取“出资证明”，附验资机构验资证明，交财务部门作为“长期投资”的凭证。（9）合同规定以国有资产、存货、专利捷术、土地使用权、商誉投资时，应经合法的评估机构进行评估作价，财务部门按会计制度规定办理转帐。更多有关文档 全面预

12、算进展趋势一战略导向全面预算（7043字）论企业战略管理的渐进性特征（4295字） 国际管理会计：当代管理会计进展的新趋势（6795字）关联方交易转移定价浅析（8190字）论利润库分析法在企业战略管理中的应用（5252字）战略管理运行体系的构建（5165字） 中国企业非贸易对外直接投资的区域战略研究（7891字）新竞争形势下企业战略的风险管理（16812字） 中小企业进展策略（2564字）流通企业国际化经营：目标与选择（3723字）本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性与合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Emai1我们，我们会即时删除！站长统计（H）郡驮耸渔海泛头格璧闹种肿饕担热缥

13、丝汀芭渥铳詹泛团喋翟惫方3杀臼怯勺饕档闹葱卸模杀镜挠攀评醋杂评因B饕档闹葱卸员染赫叩挠行浴M铜旎估醋宰饕档难三窦捌渲葱小R蛇耍饕凳蔷赫攀频幕镜，弧F笠底笏迳系挠攀苹姑邮评醋杂谄浓械淖饕担恢蛊渲械囊徊糠帧！?nbsp;从上述对作业的分析与著名管理学家的论述中，我们能够看到，作业是成本的动因，同时作业也是竞争优势的来源。因此，企业根据战略要求，合理地确定作业及作业之间的关系,关于降低成本，培养竞争优势具有重要意义。预算作为管理工具，以作业为基础，根据作业与作业量来确定资源的消耗，能够使成本预算更好地发挥作用，故西方20世纪90年代作业基础预算（activity-basedbudgeting,ABB

14、）应运而生，这是预算管理的重要进展。三、战略导向全面预算的内容战略导向全面预算为了突出对战略的支撑作用，其内容应当由经营预算、战略预算与财务预算构成。1、经营预算（OPemtingbUdget,又译作业预算、运营预算）。经营预算包含了对产品与服务销售所得的预期年收入与在有效率的运营中为客户传送与运输这些产品与服务所产生的预期费用的预测。它不仅确定了为维持现有生产与客户的正常成本，同时也确定了在下一期中用于推出新产品与吸引新客户的费用。与传统全面预算中的经营预算不一致的是，在这里，经营预算很多信息根据平衡记分卡，如利润目标、估计销售量与其他许多业务（作业）资讯；另外经营预算中的许多开支应使用作业

15、基础预算法确定，其步骤包含：（1）估计下一期的生产与销售数量；（2）预测对业务（作业）活动的需求；（3）计算需求的资源；（4）决定实际的资源供给.2、战略预算（strategicbudget）。战略管理是要实现绩效的突破性提高，因此，绩效目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口，战略的制定与实施就要“填平”这个缺口。为此，企业要从各个方面将这个缺口转化为具体的目标，并制定战略行动计划（或者称战略启动计划、战略行动方案、措施），以促进具体目标的实现，最终填平缺口。比如，3年内企业要实现增加利润IoOo万元的战略目标，一个重要方面可能企业要求新产品的创利的比例要增加30%,为此，研发部门要

16、采取加快新产品研发的计划。战略预算就是针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。战略性预算传统全面预算中的资本支出预算有两个要紧不一致，一是战略预算直接支持战略的执行，而资本支出预算则没有明确的战略导向；二是战略预算在内容上更广泛，包含制造新的经营模式、开发新产品、开拓新市场、进展新能力等面向企业长远进展的战略行动方案所需的资源，而资本支出预算要紧是指用于维持或者扩大生产能力、降低产品成本、提高产品质量的长期投资项目支出的预算。战略预算根据平衡记分卡确定的战略行动方案（措施）以作业为基础编制。3、财务预算。财务预算根据战略预算与经营预算有关数据编制，与传统全面预算下的财务预算内容相同。战略导向全面预算与企业远景与战略、平衡记分卡、作业之间的关系可图示如下：四、战略导向全面预算-全面预算进展的大趋势全面预算要以战略为导向、为战略管理服务