企业执行力的成功案例.docx

《企业执行力的成功案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业执行力的成功案例.docx（43页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、企业执行力的成功案例关于执行力2中国三类企业执行力各有不一致6策略为先、执行为重8管理效力与执行力12执行力与企业文化12管理者执行力的素养要求14知识力+执行力=竞争力17内蒙古伊利实业集团股份有限公司：学习型企业造就坚实执行力18TC1、波导：典型战略+典型执行21执行力与管理者角色定位25也谈执行25执行力是企业管理成败的关键26一位经理人成功秘诀：5%在战略95%在执行26执行力：企业目标实现的保障27构成合力的策略与执行力31提升执行力企业有效成长模型39让60分走开：企业解决执行力问题的八个关键41如何提高中层管理者执行力44如何锻造企业卓著的执行力44论咨询力、执行力与成效力46

2、培养企业的执行力46关于执行力企划，己经在企业里受到了空前的重视，但是，仅有优异的企划方案是远远不够的。假如没有与企划水准相当的操作实力，再好的企划也会失去价值。那样的话，“不怕做不到，只怕想不到”的说法也就能够反过来说，变成“不怕想不到，只怕做不到关于“企划力”，近年来企业己经在客观需求逐步形成的同时逐步产生认同。值得庆幸的是，不论企划业者的“鼓”与“呼”,大众传媒的“推”与“荐”,还是企业自身经验中的“成”与“败”,都在不约而同地昭示同时强化这种认同。为了将自己的发明转化为产品转化为回笼的现金，为了完成己经预定的销售额，为了给己经“打响”的品牌延伸产品线，为了与对手的争夺，为了跨地区跨行业

3、，为了上台阶上规模总之，为企业立世的见识所“催”，为企业进展的情势所“逼，_许多的企业纷纷组建了专职的策划部、企划部，更有甚者，来不及等待内部“企划力”的形成与提升，便也就纷纷举起了“借脑”的大旗，向企业之外的顾问、专家与专业企划公司借取“企划力”。事实上目前稚嫩的国内企划业界还很难在整体上承担企业的重托一这里姑且假定企划业界是完全合格的。当然，要向企业之外谋求“企划力”，得有一个重要前提，那就是企业本身具备完整的主体能力，能够推断需求、评价企划方案，具备合格的“决策力”一这里同样也姑且假定企业的“决策力”是合格的。事实上，就企业的整体而言，“决策力”的确立与增强，在相当大的程度上只牵涉到企业

4、高层的少数人员，解决起来相对容易一些。但是，“执行力”的强弱，却更多地只能取决于企业自己。“执行力”的品质及其提升，务必通过企业自身综合素养真正扎实的提高来解决，因此解决起来会相对困难得多。对企业来说，得到了好的企划方案，这只是万里长征走完了第一步，由于，“企划”只是企划作业流程中的一个环节，它尽管具有产生创意、设计行动方案以供决策的功能，但其本身还远不是企划作业行为的全部。假如没有执行力与企划力相匹配，那么，“企划”只能是“白搭”，甚至比没有更糟。成功的企业，一定有相应的人员行为质量；企业的“败绩”，也往往是操作人员懂得不准、执行不力造成的。正是企业从干部到员工的整体行为质量，决定了“执行力

5、的强弱，决定了企业运行的实际品质。因此，在企划“热浪”之中还想把持住企业运行，具有可靠品质的企业领导人务必关注的首要课题，就应该是在提升自身“决策力”的同时，努力去解决“执行力”与“企划力”的匹配问题。说白了，得掂量“想到的能否说到，说到的能否看到，看到的能否做到“，“三到”之间，差距实在太大。自己“想”不到的能够请别人来“想”，自己“说”不清的也能够请别人来“说”；但是“看”与“做”，确实就不可能央人代劳了?一谁见过吃饭、睡觉、看电影这样的情况能够找别人帮忙代替的呢？对好的企划方案的执行，企业最高负责人的作用固然不可低估，但是，更多的事务是靠企业整体的干部与员工队伍来操作的。相当多的企业，并

6、不缺产品、资金、技术，甚至也不缺市场、不缺办法，但是仍然多有“业绩不佳”甚至“败绩累累”者，分析中外企业的教训，几乎无一例外地与缺乏合适的人员队伍这一关键问题密切有关。笔者作为培训总监，介入了很多企业的企划作业。集工作经历所见，企业“执行力的薄弱首先集中表现在企业中层干部这一特殊人群的状态上下列的几种“干部表现”，能够说是制约相当多企业之“执行力”的通病一、他们在企业身居要职，多少有?些下属。但是，关于自己管着的人与事，他们更愿意将其视为自己的“势力范围”，而不是“职责范围”；不论对同事还是对企业外的人员，他们永远都不可能在言语上冒犯谁；谁都没有听见他们在工作会议上有什么明确的反对意见，但他们

7、又有本领于不动声色之间让人分明能够感受到他们的主张与倾向；他们最擅长的就是在企业高层领导人面前暗示?一不是引导上级怀疑别人的立场不正动机不纯，就是做一些非常巧妙的动作去贬损别人的资格与能力；可真要细究起来却谁都没有听到他们说过什么不得体的话有意思的是，正是这种人，对企划作业的执行态度会在心底里大打折扣。或者者是既得利益受到了冲击，或者者是不愿意同意新的工作内容与方式的挑战，总之，对企业耗费不菲甚至不惜重金聘请“外脑”做出的方案往往持有不够积极甚至两相抵触的态度。这样的心态就决定了他们不可能认真钻研学习企划方案的要求。事实上，这个问题的本质在于，企业内部除了创业者、除了合格的领导者本人，人们大都

8、只愿意以自身的个人立场来应付企划方案所要求的工作。二、他们对企划方案总是有着出人意料的“评价”与“取舍”能力；在本企业工作中的成功经验使他们几乎把自己夸张到了全知全能的地步，特别是已经建立的“功勋”使他们在企业领导人面前拥有一种颇具份量的说话资格；这种种的“能力”与“资格”往往就会使他们“忠心耿耿”、“认认真真”地把企业的上上下下都搞得糊里糊涂，直到将情况弄砸。可正是这样的人,最需要又常常最缺乏执行企划方案所必备的有关知识与经验。笔者所在的奇正咨询公司1998年初为一家在国内名气很大人员数量也很大的保健品企业做大型系列公关活动企划案的时候，就遇到过这样的情形。由于这家保健品企业的有关干部在执行

9、过程中擅自更动了人数、程序与首期推广主题等非常关键的技术参数，使原本具有很高新闻含量的公益活动主题得不到应有的宣传，而非常尴尬地在极不恰当的时机使企业促销的商务动机大白于天下，致使整个活动所务必依托的舆论环境不能形成,结果企业里外上下一直高度认同寄予厚望并目投入巨资的这个活动也就丧失了价值。事实上，企业不达到自身经验与智慧的极限，通常是不可能求助于外部去寻找“企划力的.这就决定了最后得到的企划方案本身所涉及的知识水平、经验范围确信会超出人员的现状一这也就意味着，这类情形中企业的“企划力”与“执行力”之间有着“先天性”的错位。三、他们具有足够的工作热情与积极性，也有着令人佩服的企业利益的立场，但

10、是在执行企划方案时极其缺乏对应变操控原则的认知与把握。企划方案尽管要尽最大可能描述“未来之事”及其“做法”，但那只能是设计上的“接近”而不可能等同于对“己然之事的“描述”；特别是企划方案一旦进入实施，客观的环境因素与主观的操作推断必定会有很多适时的变化，而如何针对这些变化采取相应的应变措施，就成了鉴别“执行力”高下的重要指标。这里既会有策略的调整，也会有局部目标的取舍，做法会变、人员会变、资源配置也会变，而在这一系列的变化中，总的目标却又要保持在调整变化之中的不变这样的工作方式与氛围，对许多企业的人员来说当然就不是常态。不仅习惯这种状态难，就是建交起对这种状态的懂得与认同也是非常之难的。四、他

11、们废寝忘食，身兼数职，精疲力尽，但又既不能令上级满意，也不能让自己称心；他们有十二万分的决心要把美好的愿望变为现实，可总是阴差阳错会在一些出人意料的地方失了水准。原因就在于实施企划作业的人事之间缺乏清晰的操作界面。越是优秀的企划，越是会超前。这种超前往往会在企业行事的概念、目标、方法、过程、人员、效果等方面带来完全崭新的形态，特别会在工作岗位、职责、授权、监控、反馈调节上出现前所未有的要求。前所未有的要求同时就意味着前所未有的模糊，这种模糊会给所有的操作人员带来大量的沟通障碍一在责任、绩效、检验标准、上下级与同事关系上，大家得重新摸索磨合出新的规则与默契，并形成新的习惯。这个过程也务必会在一定

12、的时间内造成“执行力与企划力”的调节。显然.拥有优异的“企划力”，不管这“企划力”是“自备”的还是“借来”的，都并不等于企划作业的实施效果也会有了保证。而只有具备了与“企划力”相当的“执行力”，才可能真正保障企划的效果与价值。不难懂得，对企划业者与企业领导人两方面来说，都应该对“企划力”与“执行力”之间的“匹配问题”引起高度的重视0超出了企业“决策力半径”的企划将掉入理想主义的陷阱；超出了企业“执行力半径”的企划将难以成其为企划；不考虑“执行力成本”的企划是不负责任的；假如不准备在“执行力”上有所投入，就不要盲目提升企业的“企划力”总之，“企划力”与“决策力”“执行力”假如不相匹配，那极有可能

13、就将是一场灾难既是企业的灾难，也会是企划业者的灾难。大量胎死腹中、功败垂成的“伟业”，己经为此写下了注脚。难道横亘于“企划力”与“决策力”“执行力”之间的这道鸿沟就这么不可逾越吗？非也。有一座天堑变通途的桥梁一M培训.如何在“执行力的背景下懂得并掌握“培训I”的真义，这是个特别重要的问题。事实上，在很多企业，“培训”，被简单地懂得为通常人员的知识补充，而没有将其视为企业运行的有机构成部分。一提起“人员状况”、“干部素养”，回答也几乎总是清一色的“性别工龄”“学历职称”之类的说法。长期以来,很多企业领导习惯了用“部颁“、“国优”（现在又时髦用“国际惯例”,“ISO”）之类的标准来形容自己的企业，

14、表白自己的产品。固然，在产品制造与技师质量保障上，符合“国家标准”“国际惯例”自然应当是全力以赴去追求的境地，可恰恰在对人才素养对干部的要求与培训上，并不首先需要那些整齐划一的规定；真正应该注重的，是立足于特定企业自身情况的“企业标准”。企业如人，人有共性的规律，人也有个性的特征。正如没有两个人会完全相同一样，也不可能有两个完全相同的企业。尽管每个人都长着脑袋躯干与四肢，每个企业也都有其共通的组织形式与运行要求，但落实到具体的“组织机构”、“部门分工”、“岗位职责”、“上下级关系”、“工作过程”等问题上，却有着个性差异的内容与形式，具体到执行力的提升，这也就意味着，特定的企业特定内容、目标、做

15、法等方面，都会有许多“仅此一家”的特点。现代企业注重具有针对性的培训I,同时致力于在实施人力资源战略的背景下构造富于活力的培训体系，正是对这种“特点”的尊重。“执行力问题反映了企业的整体素养。而灵活性、可控性与它们之间的关系状态是鉴别企业执行力水准的重要指标。整体灵活性高的企业，通常都比较容易迅速调整行为以习惯种种变化，但这样的企业其可控性往往也就非常之差，因而也就很难有效地贯彻己经决定的方案;而可控性水平很高时,企业行为的灵活性往往又降得很低。低灵活性，通常使企业在作出必要的调整时效率非常之低，结果不是忍痛缩减调整的幅度，就是被迫延长调整的时间。实际上，企业有效运行所需要的既不是单纯的高灵活

16、性，也不是单纯的高可控性，而是这两者的协调统一一既具有活力又能够操纵，决策层能够在恰当的时机作出决定，管理层也能够迅速懂得认同并指挥实施这些决定、同时能够将企业的进展操纵在自己选择的方向与速度的范围之内、真正的培训，正是在这样的意义上通过对人员心态、知识、技能三个方面的管理协调，从而追求将企业行为能力的整体素养保持在比较理想的水准，显然，培训的这种管理职能还没有被人们充分地认识。而只有具备了这佯的认识，才有可能明白，为什么不能简单地将培训懂得为通常意义上的知识灌输与技能培养而大大小小企业无数的经验教训也已经印证了一“企业培训体系”的建立，是赢得竞争优势的先决条件。但是有培训的企业并不一定具有“企业培训体系”。有一家在全国家喻户晓的保健品企业，应该说从创业之初就很重视培训，要不然，不可能