企业文化与全球品牌的故事.docx

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1、企业文化与全球品牌的故事闲暇时间,别再浪费时间,快来赚零花钱啦!本资源取自于互联网，仅供测试下载使用，版权归原创者及出版方所有；请下载后于24小时内自觉删除，若不如此做产生的版权纠纷由你负责，谢谢合作！企业文化与全球品牌品牌背后的故事品牌是什么？企业识别与品牌战略(1)全球性品牌，一直都被视为企业的印钞机。只要有正确的品牌商标，加上大笔的广告预算，那些加了糖的柠檬水、油啜哦的肉饼、普通的T恤与运动鞋，都能够摇身一变，脱胎换骨，以高于制造成本好几倍的价格，卖给那些容易动心、喜爱购物，甚至头脑有点简单的消费者。但是，也有很多知名品牌，陷入了前所未有的逆境，要紧原因并不是由于管理失当或者产品遭到抵制

2、。麦当劳、可口可乐、迪斯尼，与美国的一些汽车制造商，都正在与销售额下滑与利润缩减这两大敌人苦苦缠斗。美国知名品牌的背后，隐含的是人们对全球生活方式齐一化的害怕与期待，而且，这种齐一化是向着美国的生活方式靠拢。在这种趋势的带动下，全人类的品味与文化偏好，将找到最小公约数，也就是说，彼此之间的差异会越来越小。过去，关于那些后工业化的、进展中的，与非资本主义世界的国家来说，这些品牌除了代表可靠的品质与服务,还代表了一种融入美国生活方式的感受；即使只是单纯的吃吃喝喝,或者者享用某种商品，对他们而言，都是一种解放的象征。然而，等到人们对物质匮乏的经历逐步褪去，手边可动用的收入提高了，关于美国生活方式与消

3、费形态也有了基本的认识，美国大众品牌的新鲜感与那股难以抗拒的吸引力，就慢慢开始消退。现在的消费者，不再追求齐一化，向美国人看齐；相反，他们偏好自主性、多样性，与与众不一致的商品，借以表现个人品味与特殊个性。在这样的趋势下，个别国家与区域的品牌重新受到青睐，包含美国也不例外，比如，孤星之州德州就是一个明显的例子。反全球化人士眼中的猛兽美国的大众品牌，在1990年代，的确有过一段黄金岁月。这个时期，正好是铁幕倒下后的十年。只是，时至今日，仍然存在一些强调差异化、定位明确、管理制度完善的品牌，而且数量有增无减，前景也极为看好。一些刚开发出新品牌的日用产业，如电信业、金融服务业与信息科技业，甚至一些资

4、本设备的生产者，也加入了品牌竞争的行列。品牌是什么？本书想要问的是：大企业家、营销专家、广告人、零售商、嗜品牌成瘾的青少年，与反全球化人士口中，那个深不可测的专业术语品牌到底是什么呢？简单来说，品牌就是产品的灵魂。品牌帮助消费者做选择，由于它代表了可靠的品质、形象与售价。假如通过适当的营销与专门的营造，品牌甚至会触发消费者心中强烈的情感认同，继而强化他们关于产品的忠诚度，而这种忠诚度，有的时候甚至能够持续一辈子。因此,拥有品牌的公司，务必能够掌握业务的重心，重视品牌价值，避免掉入盲目扩张，降价促销,与唐突地进行现代化等陷阱当中。显而易见，品牌战略成功的企业，相关于那些品牌政策混乱又无实效的产品

5、制造商，成长比较快，获利也较为丰厚。品牌形象根植于企业文化请记住一点：企业在快速成长时，企业识别形象务必与公司品牌及专业上的核心价值互相协调、彼此一致。一家企业从创业之初，就可能会犯下各类形形色色的错误。从公司的创始者（通常也是品牌的制造者）开始，世代接班之路很少有平顺的。那些成功传承至第三、第四，甚至第五代的上市公司，由于专业经理过于死板的官僚作风，使得消费者关于品牌的忠诚度出现动摇，受雇的首席执行官与贪婪的股东对“自己本身”的忠诚度，远远大于对“公司品牌”的忠诚度。此外，企业的合并与收购（通常是由好大喜功的高级经理所提出），通常带来的烦恼比好处还要多，由于在并购的过程中，企业文化与品牌形象

6、将由于粗糙的多元化策略，而遭受到无可弥补的损伤。这种企划书上写得漂漂亮亮的野蛮多元化政策，带来的合并“综效”往往就是把品牌毁掉，由于品牌在合并的筹码中，往往像被当作过继的子女，弃置一旁，不得人疼。品牌背后的故事品牌是什么？企业识别与品牌战略（2）企业文化的概念可能更令人难以参透。约翰米德顿（JohnMiddIeton）曾指出，企业文化与工作环境的气氛有关：“我们在这里（指工作场所）做事的方法”反映了“日积月累的共同价值与信念企业文化树立了组织中应该遵循的行为准则，比如，求变或者守旧；制造力或者服从性；团体导向或者个人主义；与顾客导向或者重视内部等。整个社会环境与国家文化，包含社会知识、礼仪、意

7、识形态，与价值观等，都会影响个别企业的文化，比如影响公司的阶层划分、信息分享、员工参与、协商与沟通模式、男性与女性的角色、工作报酬与劳资关系等。即使置身于相同的国家文化中，如同样在美国，加州的企业经营方式与达拉斯或者德州即不相同，更遑论与纽约或者底特律的差异。而这种现象在那些拥有较多历史性区域差异的国家，更为明显。产业部门形态的不一致也是差异来源：银行与钢铁厂、货运行，或者个人工作室的企业文化就截然不一致。英国当代最知名的管理大师查尔斯韩第(ChaHeSHandy)提出了四种不一致形态的组织文化：1 .集权式的文化(powercu1tures)：权力中心只有一个，通常是由一位具有领袖魅力的创始

8、人或者其继任者，以相当权威化的方式运作。企业的领导方式很强势，有决断力，反应速度很快。而中间管理阶层采取主动的空间不大。这种企业文化，在决策正确的情况下，有助于公司快速成长；但是，同样可能发生的情况是，假如决策错误，将为公司带来灾难。这种企业文化在公司刚起步的头几十年经常可见。2 .各司其职的文化(ro1ecu1tures)：在大型且注重既定程序的公司里经常可见，每个人的角色、工作程序，与授权程度，均清晰界定。在这种文化之下，既定的工作说明与工作程序比个人特质重要。这类组织相当稳固而规律化，但也缺乏弹性、步调迟缓一些历史悠久的银行与保险公司，与集团企业(如日本的株氏会社)、国营企业等，均是典型

9、的例子。3 .任务导向的文化(taskcu1tures)：利用小规模的工作团队，以建立网络与人际互动的方式完成任务，个人能够高度掌控工作。公司的阶层组织属于扁平式的，工作形态则属于非正式的。这种企业文化最典型的代表就是公关公司、房地产经纪公司，与销售公司等。4 .重视个人的文化(personcu1tures)：要紧由个人主导工作，强调个人价值与专业，工作者对企业的忠诚度较低。这种企业文化在顾问公司、律师事务所、学术界、研究单位，与杂志媒体业等屡见不鲜。健全的企业文化是公司的珍贵资产。它能够确保机构长期有好的表现，由于它是由企业一点一滴建立起来的，与经营环境一同演化，而且与母国的国家文化一致。口

10、耳相传的企业历史，包含闲聊、英雄传奇与企业哲学，与公司的人事政策一样重要，包含“谁新来了”，“谁被炒就鱼了，“谁升官了同时，企业偏好的管理方式也很重要，偏好权威式、自由放任或者参与式，正式与非正式程序等。关于长期的员工来说，有了健全的企业文化，能够培养出归属感与强化工作动机。企业文化将由于不顾后果的裁员、外包，与合并、收购等，而遭到破坏。正如迪尔与肯尼迪(TerrenCeDeaIandA11anKennedy)所言，这些都是基金经理利润导向思维的结果。这些基金经理过度强调短期的股东价值，因而摧毁了企业的社会性根基，而这关于企业长期的组织健全与繁荣是非常重要的。当工作变得没有保障，“自我优先”随

11、之成为员工生存的不二法门，对企业的忠诚度就成为第一个牺牲品。裁员与外包背叛了员工对公司的信任，公司独门的技能与对企业的集体经历，亦将丧失殆尽。至于对外包的合同工来说，由于同样的工作，待遇却较低，因而与公司的关系疏离。那些在公司内部生存下来的人觉得有罪恶感，士气低落，经常请假，低调且阳奉阴违。产品与服务的品质，与企业与顾客的关系也由此遭殃。同样的情况也发生在企业并购之际，被并吞企业的文化被迫出局，由于基金经理认为，人事费用的下降就是产生“综效”的证据(实际情况是，这种所谓的综效几乎从未实现过)。品牌背后的故事品牌是什么？企业识别与品牌战略(3)关于品牌管理而言，企业的识别扮演关键性的角色：想要成

12、为市场信任的成功品牌，品牌形象与企业识别务必具有一致性。迪斯尼高喊的家庭价值务必在企业本身的行为中实践出来；维珍朝气蓬勃的形象，应该反映在公司内一种不拘小节的自由气氛中；而宜家与乐高亲切的形象，则应该在实际与顾客的关系中加以落实；或者者，银行应该给人一种受尊敬且中规中矩的印象。因此，当保守的德国银行家所构成的稳健机构一德累斯顿银行（DresdnerBank）,被形象较为躁进的安联保险（AHianZ）收购时，不仅赔上了两家公司的企业文化，也赔上了顾客信任、存款量，乃至利润。一个国家的整个商业文化，关于企业识别与品牌形象也相当重要。德国与日本的产品，代表的是卓著的设计与技术，与可靠的品质，而这两个

13、国家的企业组织则属于参与式官僚体制（Participativebureaucracies）（即前面提到的“各司其职的组织文化”）。法国与意大利的产品素以设计感、鉴赏力及创意闻名，而其企业通常属于集权式的文化，即一种强调权威的制度，上级与下级的界定分明，员工之间的关系较为疏离。尽管产品的设计令人赞叹不己，但是产品品质、运送，与售后服务，则令人不敢恭维。以上所提到的这些国家的风格各异，就个别国家来看，都没有什么问题，但是，假如将不一致的国家文化混合在一起，会变成什么情况呢？化学与药品制造商赫司特（HOeChSt）与隆普朗克（RhOnePOUIenC）合并之后，成为一个混血的综合体，改名为安万特（*

14、entis）公司。两家原己建立良好品牌形象的公司消失了，取而代之的是一张新面孔一一个没有味道的中性人，一家无法识别的公司,不论原先这两个独立的公司的产品品质有多好，合并之后，销售量却注定要下滑，而事后证明也确实如此。后来，安万特成为另一家企业并购的对象，2004年被一家规模比自己还要小、但有法国政府支持的企业圣诺菲（Sanofi）公司所并吞。本书的内容本书汇合了18个经典案例研究，涵盖的产业领域为七大核心日用商品部门一食品、饮料、零售、服饰、电子、交通，与娱乐，来说明企业成长、企业识别与品牌开发之间的紧密关系。书中不仅介绍成功的故事，也参照列举了失败的、前景黯淡的，与仍在持续努力中的企业个案。

15、其中，有些情况是某个品牌或者公司的特殊经验，但也有一些情况具有共通性。这些通例，能够加以撮取，而成为后人的他山之石。一、食品业麦当劳（MCDonakTs）,无疑是最让人跌破眼镜的纯美式管理风格的公司。它所强调的机器自动生产、标准化品质、清洁，与快速服务，代表了全球快餐业界的一个标杆。在买下麦当劳兄弟的所有权后，雷克罗克（RayKroC）借由形象制造，与对特许经营者与员工的严谨纪律，制造了麦当劳的成功。只是，近几年来，消费者在过于饱与的市场中，丧失了关于高热量汉堡包的热情。麦当劳则以推出更为多变的餐点，并配合降价的方式，作为回应。只是，这种降价促销的手法，是市场开始走下坡、前景堪虑的征兆。玛氏（

16、Mars）,以此命名的公司及其产品（包含糖果与宠物食品），是由弗瑞斯特玛氏（ForrestMars）,即创始者的儿子所建立，目前仍是一个定位明确的家族企业。史宾利一莲(SPrUngIi-1indt)也与玛氏公司的情况类似，它是瑞士高级巧克力鼎盛时期之后，唯一存活下来的巧克力制造商，在第五代时安然度过一次危机，同时成功地将其瑞士莲(1indt)品牌定位为全球性的特级巧克力。龟甲万(KikkOman)的历史，则比前述两家公司长了好几百年。过去几十年间，茂木(Mogi)家族成功地把酱油变成世界性的调味品；其多元化经营的范围也并不大，且专注于特定领域(食品业)，因此，这个传统的家族企业历久不衰。在日本1980年代的过度投资之前，它曾历经一桩与酒有关的危机，但幸好能够及时转危为安，并重新站稳步伐。而在1992年以后，龟甲万也从日本经济泡沫破灭的冲击下全身而退。品牌背后的故事品牌是什么？企业识别与品牌战略