企业管理4中国企业管理西化误区杂谈.docx

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1、企业管理4中国企业管理西化误区杂谈现代化的管理体系务必具有开放性，这种开放性是指要不断学习、借鉴国外的先进经验。但中国在西学路上走了很多弯路，从最初的一概否定到后来的盲目迷信、全盘照搬，我们为此付了很多学费，而其中最要紧的问题就是水土不服。因此，对中国企业的管理者而言，如何在中国这片土壤上移植西方管理思想，是比西方管理本身更重要的问题。改革开放20多年来，中国企业在西学路上蹒跚学步，从一开始还不知何为管理时懵懂地、不知不觉地踏上管理路，到有意识地学习西方管理知识、培养管理人才，到自己亲身试水失败，到请外援帮忙，再到全面地汲取、引进、实践，向国际企业靠拢。短短二十几年的路，看起来好漫长，中国企业

2、经历了太多的情况，沿着这条路，我们把中国企业管理西学中的问题与误区大致分为下列几类进行分析：一知半解型一懵懵懂懂踏上质量管理路照猫画虎型一披着洋皮的MBA自以为是型一出师未捷身先死盲目迷信型一洋咨询难解土问题水土不服型一淮南的橘与淮北的枳东施效颦型一在洋务运动中迷失自己借鉴他人优点的积极效应，中国人很早就认识到了，、他山之石，能够攻玉”就是这种思想的鲜明反映。当然，中国人学习新东西的速度也是惊人的。改革开放，国门一打开，西方的东西汹涌而入，因此乎，中山装眨眼换成了西装，厂长、经理摇身变成了CEO、C00,连高校课程都披上了洋装一MBA想想在20多年前，国内听过韦伯、泰勒、法约尔、西蒙的人可谓凤

3、毛麟角，而今天，人们不仅熟悉了德鲁克、波特、科特勒，什么ERP.BPR、CRMKP1六西格玛等等洋名词也被时不时地挂在嘴边。没错，现代化的管理体系务必具有开放性，这种开放性是指要不断学习、借鉴国外的先进经验。应该说，中国的企业实践的确离不开西方的先进科学技术与一流的科学管理思想。标志着我国政治经济生活重大转折的1978年十一届三中全会，也是我国企业管理进展的一座里程碑。自此，西方先进的管理经验与管理思想不断传入，使我国的管理不管是在硬件上还是在软件建设上，都出现了质的飞跃。特别是实现了由封闭型向开放型的转变。管理的标准化、质量管理、财务管理、成本管理、生产管理、系统工程管理的精确化、规范化与管

4、理技术与手段的现代化与自动化等，都是开放性管理的结果，建立信息畅通、观念更新、能与国际管理接轨并迅速交流的开放性管理模式成为新的管理理念。国外各类先进的管理方法开阔了我们的视野，也丰富了我们企业管理的内容。尽管如此，在西学路上我们还是走了很多弯路，付了很多学费。建国初期，我们国家的企业管理受左的影响较深，思想僵化、呆板，在过去的计划经济中对企业的真正内涵与企业管理的重要性认识不足。在很长一段时期内，我国对西方工业发达国家的经营管理经验采取了一概否定的态度。20世纪70年代末到80年代初，我们只承认人家在合理组织生产力方面的理论与做法，比如运筹学、全面质量管理、价值工程等方面具有共性，因而能够学

5、习借鉴，关于涉及生产关系与上层建筑的理论与做法，则采取批判的态度。由于生产力、生产关系与上层建筑不能决然分开，结果严重束缚了人们的思想，导致管理政策方面摇摆不定，阻碍了企业管理的改革与进展。进入20世纪90年代中期后，中国的企业逐步成熟起来，更快地与国际接轨。惋惜，我们又走向了另一个极端：美国现代企业制度被奉为我国国企改革的目标模式；西方流行的企业管理理论被奉为不容置疑的经典；企业管理制度跟着洋人亦步亦趋，甚至洋人已有的失败教训还拿来作为灵丹妙药推广。有人形象地比喻说，我国企业与发达国家企业在管理水平上存在的巨大差异就像是三岁小孩与泰森之间的对话，这正是我国只有二十几年日渐开放的初级市场经济的

6、真实写照，也是为什么当今来自发达国家与地区的任何管理理论与管理思想都能在中国找到市场的原因。从日本的管理、美国的管理、欧洲的管理、香港的管理、台湾的管理；从战略、营销、公司治理、成本预算操纵、人力资源、企业文化到IT信息管理；从哈佛管理理论到GE管理模式，我国的理论工作者、企业家与职业经理人一概如饥似渴地学习、消化。为什么出版社突然都热衷于出经管图书？把国外的管理著作引进来都能几万、十几万、几十万册地售出，这活儿谁不愿意干？追求基业长青的中国企业们需要学习汲取国外先进的管理思想与经验，但是我们在学习的过程中往往把一个人、一个观点甚至一本畅销书当作了救命稻草。有几个企业家书架上没有杰克韦尔奇，没

7、有执行？很多企业家把韦尔奇的自传放在案头，便开始了自己的危险的多元化之旅，但事实却是很少能见到成功的多元化企业，很多企业不仅未能在新投资的产业中获得新的成果，反而在自己的主营业务中也出现了倒退。多元化的路走不通，便又在执行上下功夫。问题在于，缺乏文化感召与战略指引的执行只能是空话一句，这本身也是对执行的片面懂得与对战略思考的放弃。中国企业从最初的草创期到20世纪90年代的一招鲜，吃遍天，在21世纪之初，我们已经站在了一个何去何从的十字路口,总结20多年来的成功与失败对未来是有益的。扪心自问，我们学习西方学错了吗？应该看到，西方管理学是在西方的历史、经济、文化乃至宗教信仰的背景下生成的，而中国却

8、有着与西方完全不一致的历史文化环境。脱离开不一致国家在经济、政治与文化等背景方面的不一致，对西方国家的管理方式与经验生吞活剥、死搬硬套、简单模仿，重在学习外国管理的外在形式，而忽略事实上质内容，忽略其企业管理立体联系中的神与魂，结果都不可避免地遇到程度或者轻或者重的水土不服，导致中国传统的管理思想与西方管理思想的融合过程中出现了一个非常尴尬的现象：一方面，自己的传统管理思想被抛弃得差不多了，而另一方面，西方的现代科学管理又没有完全融合进本国的文化模式。任何成功的经验都是地域性的。美国已故众议院议长奥尼尔说过一句话所有的政治都是地方的。实际上，任何的成功经验也都是地域性的，照搬与推广常会使自己陷

9、入逆境。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果缺失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不一致：没有烤箱。日本八佰伴曾经把日本人的经营之道移植到赛特身上，结果失败了；美国一位购物中心专家曾把美国正宗的购物中心模式移植到北京万通身上，其结果也令人失望；即使麦肯锡这样的国际著名的战略咨询公司，在给北京王府井百货大楼等本土企业做咨询时也落个不欢而散的结局。一位咨询专家在与笔者交流中国学习西方管理的问题时认为，归根结底就是水土不服的问题，橘变成了枳而另一位专家则将其形象地比喻为如同吃西药，不可能吃瞎吃。他山之石，能够攻玉，但何以攻玉？对中国企业的管理者而

10、言，如何在中国这片土壤上移植西方管理思想，是比西方管理本身更重要的问题。改革开放20多年来，中国企业在西学路上蹒跚学步,从一开始还不知何为管理时懵懂地、不知不觉地踏上管理路，到有意识地学习西方管理知识、培养管理人才，到自己亲身试水失败，到请外援帮忙，再到全面地汲取、引进、实践，向国际企业靠拢。短短二十几年的路，看起来好漫长，中国企业经历了太多的情况，沿着这条路，我们把中国企业管理西学中的问题与误区归了归类进行分析，希望国外移来的橘不要在中国变成枳第一回照猫画虎型披着“洋皮的MBA自以为是型出师未捷身先死第四回原先自己“瞎搞”还不行，那就去找“外援”帮忙，因此洋咨询大行其道。结果却发现,期望有多

11、高，失望就有多大盲目迷信型洋咨询难解土问题走出国门，进入世界市场，成为国际型大公司，是改革开放以后众多中国企业的梦想，为了达到这一目标，他们对洋咨询公司寄予了厚望，有的甚至到了盲目迷信、崇拜的地步。他们对洋咨询公司抱有不切实际的幻想，指望其帮自己在一个点上做咨询，或者者通过几个月的咨询，就能改变整个企业的面貌，就立刻财源滚滚来。据不完全统计，目前在中国的海外咨询公司有几百家。国际上最著名的咨询公司如麦肯锡、科尔尼、埃森哲（安达信）、BCG,普华永道、罗兰贝格、德勤等皆已在中国登陆。他们是如何给中国企业解决问题的呢？美国麦肯锡被誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得依靠与最

12、令人仰慕的企业咨询公司”，但是其在中国为企业所做的咨询方案，尚未真正看到完全成功典范的报告。让我们看看麦肯锡在中国的几个咨询案例。不切实际的王府井百货方案被封存还记得1997年初，王府井百货请麦肯锡为其做战略咨询时媒体铺天盖地的宣传报道，这也是当时零售业界的一件大事。成立于1955年的王府井百货，被誉为“新中国第一店”。1994年，王府井百货在上海证券交易所上市。上市之后，面对各类新型商业业态在国内雨后春笋般的进展，与百货业越来越残酷的竞争，传统百货业如何才能在不大的剩余空间里继续开拓，持续进展？这是摆在王府井百货高级管理者面前的一道难题。当时，王府井百货的总经理郑万河等人想到了“百货连锁”的

13、概念，但是在具体实施时遇到了困难。因此，请麦肯锡公司帮助设计“百货业大连锁经营方案”，代价是500万元人民币。几个月后，麦肯锡的方案出台。当年一位王府井百货的管理人员透露，方案通过“复杂的数据与模型”论证了“百货业大连锁”的可行性。同时指出，只有在连锁经营的前提下，商品的采购成本才是最低的，才最有价格优势可言。从而建议王府井百货在全国各地大中城市开设“王府井”品牌的商场、商厦，进行统一的经营、管理、采购、核算。在具体的实施与经营管理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验与体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职；并与安达信公司一起，将美国jda软件系统引入王府井。据王府井百货一位不

14、愿透露姓名的人士说，jda软件系统引入不久，王府井方面就发现它“不太习惯王府井的需要”。因此，不得不着手“改造”这套系统。而关于许多王府井百货中下级管理人员来说，引入麦肯锡的意义就是“有一些培训，讲了些新颖的词汇，对人员观念上有一定启发”。王府井百货对麦肯锡方案的采纳也就到此为止了。王府井方面只模糊解释说是“不太适合”，至于哪里不适合，为什么不适合，则是讳莫如深，不置一词。根据麦肯锡建议引入的“外籍管理人员”（职位是一家下属公司的总经理）不久后也辞职。麦肯锡与王府井的合作“中途夭折”。而那套方案的下场据说是“在档案室封着呢”。合作半年实达缺失上亿1998年，麦肯锡与实达集团签订合作协议，由前者

15、对后者实施营销体系再造。1996年至1998年的两年多时间里，实达一直在探索自身营销体系的出路。实达自成立以来一直在考虑建立营销中心，在1996年与1997年甚至已挂起了营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念角度来从事这件情况。由于在相当长的一段时间里，实达管理层都麦肯锡为中国企业所做的咨询方案尚未真正看到完全成功典范的报告认为做市场太虚，做推销拿订单才是实实在在的情况。1998年8月，麦肯锡咨询小组进驻实达，整个咨询项目分三个阶段。在第一阶段里，麦肯锡用3周时间，评价实达现有的市场营销及销售体系，要紧是分析当时各产品线的市场细分状况，与竞争对手及国际大公司进行比较，并做出具体评价。这一阶段的结论对实达触动很大，实达管理层对自己的营销中存在的问题有了深刻的认识。在第二阶段里，实达人员全方位参与到新体系的再造中，这一阶段制定了新的组织结构方案。在第三阶段里，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位，直接在集团内部做全面的大调整，这需要企业有较大的承受能力，另套是分步进行，先在子公司中推行，成功后再向集团推广。实达使用了一步到位的方案，新的组织结构使用事业部制：成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；设立硬件制造部，综合集团硬件产业的各个产品；设立营销事业部，同时设立了其他有关配合部门。1998年10月，实达全面同意新体系，再造工作全面展开，并于当年12月完成新