企业管理学案例集.docx

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1、企业管理学案例集MBA企业管理学案向隼%欲导师亲自编写并附案向解析指导第一章管理与管理者第二章管理思想及其进展第三章管理与环境第四章决策原理与方法第五章计划原理与方法第六章组织与组织设计第七章组织文化与组织变革第八章组织人员配备第九章领导与领导理论第十章激励原理与方法第十一章沟通原理与方法第十二章操纵工作原理与方法张经理的问题在哪？卜面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某公司的制造分公司总经理林刚与财务部经理张力之间进行的。林刚：谢谢你提供这些数字，这正是我们需要的。但你为什么没在总部所要求的星期一就准备好呢？张力：六个月往常我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就

2、按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马利与刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，因此我不得不再做一遍。为了这数字，我己经竭尽全力了！这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字上了。由于核对这些数字，今天凌晨2点我才上床睡觉。你明白，实际工作的人对这里的熟悉不是很多；总部想要的东西，我不得不放下每一件情况，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都忙着,找不出一个工作比我还努力的人了。林刚：我明白你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力！但你明白总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部去的。你曾经说过在星期一上午准备好，接着又说星期三能准备好，

3、而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？张力：（重复各类解释，诸如他不能再更加努力了，与他的妻子老是埋怨他把时间花在办公室里，等等）林刚：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了！张力（火气十足地）：那你为什么还这样批判我?我真不明白你想要我做什么！我是这儿最努力的人,我还能多做什么？！从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林刚与财务主管张力之间发生了冲突。他们冲突的根源是什么呢?应该如何做才能防止该类冲突再发生？分析：就直接的原因来分析，他们俩人发生冲突当然是由于张力没有按时完成任务。从表面上看，张力认为林刚是要他加倍努力工作，以准时完成任务。但从管理者的

4、角度来分析，问题实际上不在于张力的工作努力与否，而在于他努力的方向。即他是否做了他作为管理者应该做的本职工作。而恰恰是由于他自己过分忙于去做事，而不懂得他作为一位管理人员的要紧工作是设法通过他人来把情况办成。张力假如还是按老思路设法使自己怎么加倍努力地工作，那么他所领导的部门很可能还会继续出现类似的问题，张力自己也永远无法成为一名有效的管理者。解决问题的关键是，张力的主管林刚要积极帮助张力从这次拖延交报表事件中吸取教训，使之明白管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作。张力应认清自己作为部门经理的职责，如何促进部门下属的素养与能力的提高，如何协调下属的工作，并共同完成任务。如何看待两个厂长的管

5、理方法?在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慈与力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平常要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会与条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；假如哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。B厂长则认为，只有实行严格

6、的管理才能保证实现企业目标所务必开展的各项活动的顺利进行。因此,企业要制定严格的规章制度与岗位责任制，建立严格的操纵体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂进展迅速。你认为两个厂长谁的做法正确？分析：1 .两个厂长的做法并不存在谁对谁错的问题，应该是各有所长，也有所短。2 .两个厂长的做法分别代表了两种不一致的管理思想。A厂长的做法表达了行为科学理论的思想。这一管理理论的特点是：力图克服科学管理理论的弱点，重视从社会学、心理学、人类学的角度出发，强调人的需要、人的相互关系对生产经营活动的影响。B厂长的做法表达了科学管理理论的思想

7、。这一管理理论的特点是：主张用科学的方法来代替经验的方法；强调用科学的观点分析管理中的问题，并制定各类标准与制度，从而提高劳动生产力。3 .正确的做法应该是两个厂长相互学习。将两种管理思想有机的结合起来。有效的管理即需要以人为本，也需要规范的规章制度与岗位责任制.从强生公司看企业的社会责任下列是强生公司的企业信条：强生信条真挚教诲每一位员工，首先关注我们的客户：关注世界上所有的医生、护士及父母们；其次,关注自己的员工，并尊重他们的尊严与价值；另外，也关注我们的社会，时刻提醒自己为社会做出奉献，保护我们所共有的财产；最后，关注股东的利益，给股东们合理的回报。我们相信我们首先要对医生、护士与病人，

8、对父母亲与所有使用我们的产品与同意我们服务的人负责。为了满足他们的需求，我们所做的一切都务必是高质量的。我们务必不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。客户的订货务必迅速而准确地供应0我们的供应商与经销商应该有机会获得合理的利润。我们要对世界各地与我们一起共事的男女同仁负责。每一位同仁都应视为独立的个体。我们务必保护他们的尊严，赞赏他们的优点。要使他们对其工作有一种安全感。薪酬务必公平合理，工作环境务必清洁、整齐与安全。我们务必设法帮助员工履行他们对家庭的责任。务必让员工在提出建议与申诉时畅所欲言。关于合格的人务必给予平等的聘用、进展与升迁的机会。我们务必具备称职的管理人员，他们的行为务必公正

9、并符合道德。我们要对我们所生活与工作的社会，对整个世界负责0我们务必做好公民一支持对社会有益的活动与慈善事业，缴纳我们应付的税款。我们务必鼓励全民进步，促进健康与教育事业。我们务必很好地保护我们所使用的财产，保护环境与自然资源。最后，我们要对全体股东负责。企业经营务必获得可靠的利润。我们务必尝试新的构想。务必坚持研究工作，开发革新项目，承担错误的代价并加以改正。务必购置新设备，提供新设施，推出新产品。务必设立储备金，以备不时之需。假如我们依照这些原则进行经营，股东们就会获得合理的回报。以上即是强生公司的企业信条。强生公司创建于1886年，目前在全球57个国家建立了230多家分公司，是目前世界上

10、最具综合性、业务分布范围最广的卫生保健产品的制造商与有关服务提供商，拥有约I1万6千余名员工，产品销售于175个国家与地区。生产领域广泛，包含消费品及个人护理产品、医药产品与医疗器材及诊断产品。强生及其所有分公司最醒目位置悬挂的从来不是市场任务，亦非营运周期或者营利数据，而始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的我们的信条。它有目共睹，它深入每个强生员工的心中。在过去六十年间，它已被翻译成36种语言，遍布世界各地。当然，仅仅是宣传还不够。强生时刻要求自己：对我们所生活与工作的社区、社会、及整个世界负责。支持社会公益，参与对社会有益的慈善活动。强生公司从1985年开始在中国开展关于促进中国家庭健康进展的

11、项目，目前包含旗下8家子公司在内已经在中国支持超过20个有关公益计划，在第一阶段被整合的13个项目涵盖了婴儿护理、儿童安全、艾滋病、糖尿病与精神健康等对家庭健康教育意义重大的领域。2007年，强生公司发起精神健康教育项目。通过强生家庭健康关爱计划提供的资源，这一项目将对医护人员的培训从2006年的22个城市扩大到2007年的52个城市,对患者的培训从18个城市扩大到52个城市2005年7月，强生成为北京2008年奥运会及残奥会的官方合作伙伴；2006年2月，又成为奥运全球合作伙伴。强生珍惜这一良好的机会，继续加强与政府有关部门的合作，倾注全力为中国家庭提供更好的健康服务，深化人文奥运的内涵，为

12、北京2008年奥运会及残奥会的成功举办做出奉献。在中国目前的企业界，类似强生公司企业信条的文字很多，有得写得可能更好看。但是我们也经常看到大量的公司，在宣传自己伟大的时候，做的却是些渺小的情况，苏丹红、石蜡油、三聚氟氨等的频繁出现，。1 .企业之间为何会有如此大的差别？2 .从强生公司的企业信条的内容中，我们应如何认识企业社会责任的内涵？3 .从我国企业的现实情况看，企业应加强什么方面的社会责任工作？分析:这些企业之间的差别要紧在经营理念之间的差别。在传统企业管理理念中，企业生存的目的就是为了使利润最大化，因此为了赚钱而不择手段。现代企业管理理念认为企业作为社会系统中的一个子系统，企业在获取利

13、润的同时，也要承担相应的社会责任。从强生公司的企业信条的内容中，能够认识到承担企业社会责任是指企业将其利益有关者的关切融入其各类活动之中，不断地满足包含股东在内的利益有关者日益增长的需求，以实现企业与社会可持续进展。这里指的利益有关者包含产权所有者、用户、债权人、员工、政府、社会等。从我国企业的现实情况看，企业应加强下列六个方面的社会责任工作：坚持依法诚信经营，保护消费者的权益，保护良好的市场经济秩序；不断提高经营业绩，增强企业持续进展能力；保护员工合法权益，构建与谐稳固的劳动关系；大力加强环境保护，不断降低资源消耗；高度重视安全生产，保证职工安全与健康；积极参与公益事业，推动与谐社区建设。巨

14、人“大厦”崩溃在断裂带上巨人集团曾在国内声名赫赫，企业的平均进展速度达到300%,更有甚者说达到500%。巨人集团靠电脑软件起家，到1994年已经达到总产值近8个亿，足跨电脑软件、房地产，生物工程三大产业。然而，到1997年1月时，巨人集团却爆发了全面的危机。巨人集团由极盛而到极衰，原因来自很多方面，然而最要紧的还是在投资巨人大厦上一系列非理性决策。巨人集团初始计划投资兴建18层的巨人大度。在一念之间又改为38层，后来又改为54层，并不断加高，从54层到64层到70层，设计投资额也从2亿增加到12亿。巨人大厦一再加高，这中间竟没有人提出反对意见。系列决策的变化用史玉柱的话说“完全是头脑发热的结

15、果大度由54层加高到64层时,决策根据只是设计单位的一句话“由54层到64层对下面基础影响不大”。当决定由64层加高到70层时也未通过严密的论证，对地质条件也未曾考察。结果施工时，发现巨人大展处在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大原支柱务必穿越4050米的沙土而达到岩石层，打进岩石层30米。多投资了3000多万元。由于在此地基上面的原因，当70层的地基打完时，所筹楼花已经用尽。巨人集团只好从生物工程方面抽取资金。由于过量抽血，使得保护生物工程正常运作的基本费用与广告费用无法到位。生物工程这个产业开始萎缩。到1996年7月以后，生物工程，保健品销量急剧下降。史玉柱发动一场秋季攻势，力挽颓势，也未

16、奏效。巨人大厦抽干了巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦由于断了资金供给不得不停工，一场危机就全面爆发了。巨人集团出现困难的直接原因在于巨人大厦，而巨人大厦的问题在很大程度与总裁个人决策有关，即随意性太强。巨人集团的决策是高度集中的，在巨人集团的股份中，总裁一人所占股份就达到90%以上。集团虽聘许多老总，但是都没有股份。故在决策时，他们很少坚持自己的意见，事实上，由于他们没有公司股份，也无法对总裁的决策进行干预。巨人集团虽设立了董事会，显然，也是件摆设。决策由总裁办公会议做出。办公会议又是如何的呢？如史玉柱坦言”决策会议实行民主集中制，大家能够畅所欲言，然后我拍板，这个总裁会议虽能够影响我的决策，但左右不了我的决策，事实上我拍板的事，就这么定了。”巨人大厦建设过程中的决策看来就像场儿