企业管理就这么简单.docx

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1、企业管理就这么简单编者按：管理真像我们所想象的那么复杂吗？看完了本书，我想你的答案一定是：不！本书把有用的管理方法、高效的管理技巧用轻松的语言糅合在了一起，撩开了遮在管理者心头的那层迷雾：管理事实上没有那么复杂，事实是管理者制造了更多的管理。结论是：我们需要回归管理的真谛简单。本书出版后曾风靡欧美企业界，引起管理界极大的震动。哈尔滨出版社最近翻译出版了该书，从今天开始，本栏目将选登部分章节，希望能给我国企业家与管理者带来新的理念与启迪。第一章简单宣言情况本来再简单只是，它们往往不可能比造火箭更难。但是，为什么人们常常会把情况弄得那么复杂呢？我们不明白其中的原因。但是，英国历史学家诺思科特帕金森

2、以他深邃的思想洞察出了其中的原因：“情况增加是为了填满完成工作所剩的多余时间再没有比这个结论更精确的观察了。当我们穿过更杂的重重迷雾时，你是否发现了简单的曙光？的确，简单就是与谐，就是统一，是一条永恒不变的自然道理。最简单的也就是最好的。情况的难易程度是由人们对待它的态度决定的。“世界太复杂了！”这样的埋怨不可能比美国的约翰或者玛丽少。十有八九,接下来的一句话会是：“简直不明白该怎么面对！”我也承认，生活中有很多情况都不简单。我一直认为，科技（实际上我更想说的是“社会”）更加达，世界就越复杂。就拿科学技术来说吧，现代科技除了给我们带来方便，更多的是使我们的工作与生活变得复杂化。我首先想到的就是

3、电脑软件。我们所见的大部分电脑软件的设计都很糟糕。手机的设计也如此。有些功能你可能一辈子也用不上，同时可能自始至终都没弄明白那些功能是用来干什么的，但是，你却不得不为那些功能多付一些钞票。帕金森定理：最忙的人最能找出时间。英国历史学家诺思科特帕金森以这句谚语作试验，分析为何大型组织会变得大而无当、亳无生气。帕金森拟出了一个定律：”情况增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”这定律解释了为什么一个机构的组织常会超过实际需要，与个人效率降低的原因，即他们给了一个计划太多的时间。在一小段草稿里，帕金森描述一位老太太花上一整天的时间寄一张明信片给她的侄女：花一个小时找那张明信片，一个小时找眼镜，半小时

4、查地址，一个半小时写明信片，20分钟则是用来想到下一条街去寄信时是不是要带把伞。一个人只需要3分钟时间就能干完的情况，却让另一个人花了一整天来犹豫不决、担心、操劳，而且疲累不堪。帕金森的结论是：“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件情况被膨胀出来的重要性与更杂性，与完成这件事怕花的时间成正比。”你以为给自己很多很多的时间完成一件事就能够改善工作的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、效率低，可能还会大幅度降低效力。有一次我听到一位儿童心理学家报告一位学生平均成绩无法维持在C的个案：这个孩子原先只修最少学分的，她的父母亲很惊讶地听到心理学家竟建议这个学生多修

5、一些课，而不是少修一些。结果出乎学生本人与家长的意料，学生所有课程的成绩不降反升。事实上，这个学生要做的就是如何提高学习效率、打起精神。（一）（美）迈克尔B波特陈桂玲译管理就这么简单（美）简单就是力量生活己经够烦恼了，但还是有许多人不怕烦恼，给自己设置各类各样的“圈套”。他们与这些复杂的问题不断地进行斗争，同时根据一些最新的管理理论、用一些含混的方法来解决这些问题，事实上根本没有必要这样做。最简单的方法就是最好的方法。1994年2月，美国国家银行进展部的主管吉姆沙利与约翰哈里斯召集下属开会，会议的议题是改善领导层、员工与客户之间的沟通与联系，使美国国家银行成为世界上最大的银行之一。为期两天的会

6、议结束之际，墙上挂满草案图解与灵机一动的新主意。总结的时刻到了，约翰拿着记录本站了起来请大家充分想像这幅图景：约翰与20世纪70年代一部电视剧中的人物麦克劳德位从新墨西哥移民的美国陆军上将一相似，约翰探索问题的清晰风格暗示了他有深入解决问题的能力。“我们要说的就是这些，”约翰举着记录本说，“简单就是力量。”他写下这几个红色大字结束了自己的总结。当读到这段文字时，约翰写下的这六个字使我振奋；更重要的是，它迫使我思考当时普遍流行的智慈对今天还有多大的影响力。培根爵士曾经写下了“知识就是力量”，这句话本身就很有力量，400年来，为人们普遍信奉，遗憾的是，这句话已经跟不上时代的潮流了。我们的时代与培根

7、爵士所处的时代与后来的几百年都已经大不一样了。这是个不断创新、信息爆炸的时代，只有当你明白如何运用掌握的“知识”，从容应对纷繁、复杂的事物时，“知识”才能成为“力量”。这种力量的基础在于你区分“紧急事务”与“重要事务”的能力，在于你与你的团队从周围多得令人窒息的现时信息中找到关键信息并快速懂得的能力。在你做任何情况之前，请树立这样一个信念：简单就是力量。拥有这种力量并非易事，我们需要改变一些习惯。从人们的需要开始。假如你是一位管理者，你就得明白，假如公司提供的工具、过程与信息是基于员工的需要，员工相信公司的基础设施会帮助自己更顺利地工作。明智的公司决策者会把员工与顾客希望解决的问题放在第一位，

8、然后再解决其他问题。简单，与其他理念一样，都是推动事业成功的力量；不一致之处在于，假如想制造简单的工作方式,就不能围着鸡毛蒜皮的琐事大跳踢踏舞,什么是简单？我发现，使每件情况井井有条真是太难了，难得超乎想像。假如你正在阅读本书，你就能体会到这一点：简单可能是你从不希望碰到却又务必同意的挑战。1994年，现代管理学之父彼得德鲁克洞悉大众的集体思考与决定后，决定迎接这一挑战。他说：“脑力劳动的生产率尽管很低，但会对知识社会的经济构成挑战。”正如他常做的那样，德鲁克随后作了进一步阐述,简单是一场信息革命，其任务是使复杂的情况简单明了，制造适当的指令。这种指令鼓励改革、试验、思想产生、革新与学习。这种

9、指令来源于制造条理化的训练。简单绝不意味着单纯。人们经常把简单与单纯混为一谈。殊不知差之亳厘，谬以千里。简单是一种行之有效的思维方式。使情况简单化并不意味着更大的工作量，而是要求采取不一致的途径工作。你的部下正寻求激发想像力的办法与工具，在秩序与变化之间掌握平衡。这不正是你孜孜以求的吗？简单要求我们改变游戏规则，走出管理的那一套逻辑，由于它让我们走进万劫不复的绝境。(-)管理就这么简单基于人性，而非公司逻辑我曾经听说过这样一个故事，虽不一定是真实的，却非常有意义。故事大概是这样的：一家有名的公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门全部迁入的几个星期以后，员工们便开始埋怨起来，由于电梯的

10、速度实在是太慢了。这些埋怨很快便在公司中传开了，因此公司马上向咨询公司求助。它先后找了三家咨询公司。第一家咨询公司来到大楼后，首先找来了大楼的设计师，询问电梯的速度为什么如此慢，可不能够再提高一些，或者者可不能够增加电梯的容积。答案是确信的。因此，他们建议把电梯换掉，但是这至少得花30万美元，而且需要两个月的时间，公司当然不一致意。第二家咨询公司在第一家咨询公司的基础上对电梯的程序进行了检查，发现尽管电梯运行速度有点慢，但设计使用的方法很先进，因此不认为应该对电梯作任何的改进。第三家咨询公司作了一番认确实研究与调查，向公司提出了一个方案：在电梯的每一层都安装上一面镜子。故事的结局是公司最终采纳

11、了第三家公司的建议，而且非常奏效，再也听不到员工的埋怨了。事实上，电梯本身是没有任何问题的，只是乘电梯的人的感受而己。等待总是一件难熬的情况，但假如他们按了电梯的按钮，看见镜中的自己，对自己欣赏一番，时间就不知不觉地过去了。我讲这个故事的目的是想说明，任何问题假如按照人性的角度去做的话，往往会有更简单的办法，而我们所相信的那套逻辑却总是使我们陷入复杂之中，结果带来资源的浪费。这正如有些人所认识的那样：人性将操纵一切，由于人的情感与感受是不可抵抗的0风趣而富有洞察力的管理者卡文科尔就这一问题提供了线索。他曾经在学校工作过几年，后来又从事过销售、社会保障与人力资源等工作。他曾是一家规模很大的饮料公

12、司的一员大将，但后来他意识到繁忙的工作剥夺了许多享受家庭温馨.与结交朋友的时间，因此跳槽到了一所大学卫生系统担任要职。在钱皮与哈默掀起企业再造浪潮时期，科尔领导完成一个项目。公司致力于通过总分为10的标准，改进4个要紧流程。他花了很大力气来研究策略、系统、技术、预算等各类因素，结果却发现情况变得更加复杂，更加没有头绪。一天，他与朋友一起缓缓地走在康涅狄格郊区回家的路上。他们就科尔正在进行的项目的执行情况中的烦恼与他们工作中共同的得失成败聊了一个钟头。在谈到某一点时，他阐明了一个发人深省且富于启迪的看法：“人们忍耐管理的逻辑，但他们仍自行其是。”科尔的这句话让我震惊。由于它直指要害：人性操纵一切

13、。只要公司向前进展，公司的逻辑自然就会产生。更为重要的是，当我们的公司规模进展到一定程度（3人50人之间）后，工作方式发生了奇妙的转变，我们开始相信公司的逻辑计划、进程己经实际操纵了我们的一切决策。我们甚至把管理定义为如何决策。后来，我们在此逻辑上花了数不清的时间与金钱，我们试图使做具体工作的人依照这个逻辑行事。逻辑的一个作用就是：把自己的蠢事合理化。但是，己有科学家作过研究，证明人类大脑负责理性思考的部分，要等你某动作做完后才会开始运作。而逻辑行得通的一个前提却是：人是理性的动物。然而，没有足够的证据说明人是理性的，最多也只是有限理性。因此，我们也没有理由要相信我们的管理逻辑。管理逻辑只会使

14、情况变得更糟。（三）管理就这么简单2004.06.16第二章务必弄清的几个问题有些路你务必走，有些任务你务必完成，有些情况你务必弄明白，有些问题你务必思考。是什么使工作变得复杂？当新的一天到来时，你又开始工作了。你作出大量的决定，有些是关于计划、进程、策略、预算方面的，有些则不是。这是人的天性。尽管关于如何工作有章可循，你还是会自行其是，不论结果好坏、有效无效，也不管成败是否在公司规定的范围之内。除非进行大的变革，否则我们的工作就得打破常规。现在最大的局限已经不是想象力受阻，而是我们在组织、熟悉、联系一切需要注意的事物等方面的低能，我们并没有使情况简化。使工作变得复杂的原因不是外部因素，公司内

15、外人员共同制造了复杂的来源。我总觉得向人们诉说工作的复杂性简直就是白痴行为，由于我们每一个人都深深地体会到了这一点。事实上，人们总是忙得没有的时候间去注意周围，也没有的时候间去思考一些对改进我们的工作有效的东西。因此，紧急的情况总是代替了重要的情况。你认为导致复杂的因素是什么呢？是变化的速度还是强度？是技术还是你的竞争对手？“新经济”不仅把工作从制造产品转向作出选择，同时也改变了这种选择的影响。决定不但更多更快，每个决定之间也相互联系、环环相扣；成功比以往更依靠于你的选择与决策方式。除非你熟悉整个计划、为它投资并把它作为服务客户的指南，否则世上所有的计划书都是一纸空文。情况到此有了转变，客户需

16、求、竞争、全球市场等外部因素决定变革的方向与步伐;然而使工作复杂的决定因素还是来自内部我们决策与传递信息的方式。在作出更好的选择日益重要的时候，企业在简单化方面却做得很糟糕。导致更杂化的最要紧因素是：变革之间缺乏整合；目标不明确；无效沟通；领导者的知识管理经历。变革之间缺乏整合。一位高级经理就这个普遍存在的问题与导致复杂化的最大来源发表了意见。“当然，我明白我们所在的行业正在经历巨大变革，然后呢？令人困惑的是公司里没有人就如何变革进行沟通。我们的改革内容与每季度的工作无关，与业绩管理系统没有联系，与补偿设计不一致，与部门目标不匹配，不被培训计划支持”工作更杂性的最大来源是，企业期待员工配合默契，但其本身提供的基本结构却支离破碎（一家制造厂的流水线工人这样说：“假如他们仅仅使我们下周的培训与去年发起的质量项目有点联系，我们不可能服从管理。若是我们的收益