企业管理诊断实战教材.docx

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1、企业管理诊断实战教材总部管理状况诊断及改进建议咨询报告中远集团深化企业改革的计策与措施最终报告之二清华大学经济管理学院中远课题项目组二零零零年二月第一节中远集团组织管理状况诊断1（-）中远集团的总体优势11,较为明确的主业战略思想22 .较为有力的资源调配手段23 .规模与品牌的优势24 .有一定的人才优势35 .与中央与地方政府的关系与社会基础较好36 .集团上下改革、创新、求实意识较强3（二）集团现行组织管理模式的要紧问题31 .总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：42 .管理缺乏重心，行政性干预多63,对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。64 .考核方式单一、指标

2、冲突75 .人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励96 .副总裁要紧负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等IO7 .企业文化与经营观念模糊，集团凝聚力下降IO第二节、改进中远集团组织管理模式的指导原则13（一）习惯现代化大企业集团管理操纵的需要131 .现代化大企业集团管理模式设计的通常原则132 .可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式143 .跨国经营的国际大企业通常使用的三种组织结构形式17（二）习惯航运主业竞争战略与多元化进展的需要201 .世界航运市场上的竞争态势202 .中远在本土竞争中面临的挑战213 .中远集团以中集为主推行“营销一体化”面临的

3、问题214 .中远集团管理模式调整的方向22（三）习惯中远集团转制与建立多元投资体制的需要22（四）中远集团管理模式与总部功能调整的设想231 .总部结构调整的原则232 .总部机构重组后要紧增值服务手段243 .中远集团组织结构设计构思244 .循序渐进推进集团公司全面改制25第三节中远集团管理模式与总部功能调整的具体建议27（）六项调整271 .总部功能调整272 .强化财务部门的全面计划、预算与监控职能303 .建立新的考核体系304 .加强集团文化与品牌的管理功能315 .强化副总裁的业绩责任，设立战略进展委员会326 .成立专业化机构从事集团内资源重组及资产托管、经营业务33（二）四

4、大关键流程351 .战略规划设计的流程352 .预算操纵的流程363 .审计流程384 .高级人才考核与选拔流程38（三）突出资本运作一个核心39第一节中远集团组织管理状况诊断(-)中远集团的总体优势中远集团的前身中国远洋航运总公司成立于1961年，成立之初仅有4艘船舶，2.26万载重吨的船队规模。此后，在国家的认可下按照国际惯例制订了“贷款买船，负债经营，盈利还贷，自我进展”的战略方针。八十年代，中远在国家改革开放政策与经济体制改革政策的指引下，注重船队结构的完善调整，增加了航线、班轮的覆盖面与密度，使中远形成了集集装箱船、散装船、滚装船、杂货船、油轮、多用途船、木材船、载驳船与客船等于一身

5、的综合型远洋航运船队，成为世界航运界的主力船队之一。九十年中前期，中远进入了高速进展时期，为了迅速壮大国家远洋航运事业，经国务院批准，1993年2月16B,以中国远洋航运总公司为核心企业，由广州、上海、天津、青岛、大连远洋航运公司，中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中国汽车运输总公司等国有大型企业构成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的大型企业集团。集团成立后，先后提出了“多元化”与“营销一体化”的进展战略。大力进展陆上产业、服务业与空运业，以分担航运业的风险。先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务与空运等专业公司。至1998年，陆上产业资产规模已经接近中远在国内资产

6、的50%,营业收入占全集团收入的12%。从1993年开始至1998年4月，中远集团分步骤对对远洋航运业经营体制进行了以专业化集约经营、营销一体化为主旨的两次改革，完成了集装箱、散货与杂货船队从“集中经营”到“集中管理的过渡，共完成了470多艘船的交接，基本上将原先要紧的地区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。此外，还对中远驻海外机构进行了以“变管理型为经营型”为主旨的改革。通过6年的进展，中远集团初步形成了国内以“专业条线”与海外以“地块原则”为主的管理系统。统一管理着下属8万多员工及上千个全资与控股企业。根据中远集团1998年汇总财务报表的数据，至1998年底，中远集团拥有总资产9

7、23亿元人民币，其中境内直属企业569亿元人民币，海外354亿元人民币。集团资产的产业分布为：远洋航运业及其有关产业约占59%,房地产约占4%,贸易约占2%,工业约占2%,其他(总部)约占33%。1998年中远集团共实现利润总额6.6亿元人民币，其中境内直属企业实现利润总额2.1亿元人民币，境外企业实现利润总额4.5亿元人民币O中远集团组织结构现状如图1所示:管理部运输部战略研究中心中远总部总裁办公会议人事部技术中心财务部船舶公司专业公司海外参股一中散广远/中杂:远一青远一度门一工业公司一房地产一劳务公司一外代一贸易一空运美洲公司一欧洲公司一中远香港一中远日本非洲公司一西亚公司一韩国公司一中远

8、亚洲发展深圳远洋一营口集装箱码头苏州工业园一招商银行一国通证券一平安保险图1中远集团组织结构项目组在项目进行期间进行了大量的访谈与调研，前后在总部与要紧二级单位访谈了上百人次，发放了几百份问卷，获得大量第一手材料。从访谈中能够清晰地感受到中远集团的总体优势表现在下列几方面：1 .较为明确的主业战略思想中远集团高层在主业（航运业与紧密有关业）战略思想方面有较为明确的思路：通过组织与业务流程创新与信息系统的应用来实施营销一体化，建立以客户满意为中心的品牌服务体系、基础管理系统与相应企业文化，完成从生产（运力）导向转为营销（客户）导向的战略飞跃。（见魏家福总裁1999年7月12日发表在“中国远洋”的

9、文章）2 .较为有力的资源调配手段由于集团形成历史基础较好，集团总部对重要人事安排、重要投资项目决策与资金等经营资源的调配有有效的手段与充分的权限。3 .规模与品牌的优势长期的海内外经营，使中远COSCO成为中国企业中在海外网点与代理关系最多的企业，COSCOBankofChina（中国银行），Tsingtao（青岛啤酒）并列成为中国的三大国际知名品牌。经营规模、企业信誉与品牌优势是中远集团重要的核心资源。4 .有一定的人才优势总部干部年轻，知识结构可塑性强；二级公司管理层经验丰富；三级公司管理者中有很多优秀人才。但值得注意的是，集团的总体人才优势正在迅速弱化。5 .与中央与地方政府的关系与社

10、会基础较好中远集团是国务院重点联系企业与国家确定的56家大型试点企业集团之一，其所属的远洋船队是中国远洋运输业的主力。中远集团的改革与进展受到中央政府的高度重视，中远集团及其下属企业有良好的信誉，与各金融机构及有关地方政府有良好的关系。6 .集团上下改革、创新、求实意识较强中远集团的前身中国远洋航运总公司是中国最早直接参与国际市场竞争的企业之一，具有优良的传统与较强的习惯市场环境的能力。集团上下具有较强的改革、创新、求实意识。（-）集团现行组织管理模式的要紧问题项目组的内外访谈与调研还显示，中远集团现有管理模式中有下列几个方面问题表现较为突出：总部领导力与向心力不断下降，二级子公司，离心进展趋

11、势加强，利益共同体与集体荣誉观念在淡化；业务指导能力不断下降，战略策划与监控能力较弱，决策与责任机制不利于进展新业务与抓住市场机会；员工士气不高，业务人员与经理层队伍不稳；集团品牌缺少专门经营，企业文化更新跟不上形式的进展；缺少经营机制转换成功的典型；造成这些问题的原因很多，比如经济环境变化、营业收入周期性下滑、专业化改革实施中损害了一部分二级公司利益、营销一体化思路不统一、实际推进中产生离心力等,但究其总部管理上的原因，能够归纳为下列七个因素：总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用；管理缺乏重心与力度，行政性干预多；对二级公司多头管理中职能的交叉与重叠过多；考核方式单一，实时监控系统尚未

12、建立；人力资源管理系统亟需改进；副总裁要紧负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等。企业文化与经营理念模糊，集团凝聚力正在下降，品牌资源没有充分发挥作用；由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大，忙于事务性工作、决策滞后或者低质量；使总部对下属公司的支持、服务与管理难以到位；总部工作部门产生官僚化与随意化倾向；总部工作人员的职责与绩效无法考核；使得下属公司对总部应该制造的附加值与奉献率产生疑问1 .总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：从中远集团多元化战略目标出发，考虑到二级公司目前的构架，公司总部应是以战略导向为主，其要紧职责应是把握长期战略，

13、培养战略干部与实施财务操纵，但中远总部职能部门更习惯于行政性管理与干预。原因在于中远集团总部由原远洋运输总公司的职能部门进展而来，中远集团的组织结构演变经历了由集团拼并向专业化管理的转变，总部以控股方式管理多元化、多类型业务的功能与管理运输业务功能未能完全分离。因此或者多或者少带有原有的行政管理模式的弊端。总部功能定位不清，致使有些职责过细，导致处理关键战略性问题的人员与精力不足：如管理部的企管处一半人都在负责成本操纵，在京子公司的定编定员工作也由企管处负责，而整个集团的管理体系只有两个人来负责；整个运输部负责航运业务，运输部的指标考核具体到了箱量与月计划编制，但是船队规划却由进展部的车船规划

14、处的三个人承担。其精力与时间的有限必定造成实施不利。总部承担了不应承担的职责：如，机务管理由管理部的技术处负责，而这些完全能够由各个航运公司做好；若干决策权限过于集中，由远离一线的部门做出对一线业务的决策，势必造成决策缓慢，与实际脱离。表现在买、造船的技术与船型的决策，二级公司用人的决策，具体的工资倾斜政策等方面。以买、造船的决策过程为例，中远集团买、造船的决策过程如图2所示。如此复杂的决策程序带来下列问题：（1）参与方太多，且缺乏有效购船决策规则，导致决策缓慢；（2）船舶市场调研分工的不合理，商务谈判与技术谈判的脱节；（3）船贸公司没有真正形成市场化运作；（4）多方参与易泄密且责任不清。这些

15、因素是中远集团船舶的购置高成本的部分原因。在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底。在市场起伏较大的远洋航运业，船公司应当随着市场波动及时调整船队结构：在市场低谷时为下一个市场繁荣周期订购船，在货源充足时持有船，当市场下滑时出售老旧船。这样做可使船公司节约购建船成本与运营成本。然而，及时调整船队意味着管理的复杂程度增加，要求决策者对航线调整与货源周期有准确的感受，决策效率要高，租船比例要提高，船贸代理的专业化水准要高。从中远的情况看，将买、造船决策权下放到二级船公司更有利于实现这些要求。买造船导小Ia车船规划处运部管理部财金部各远洋运公司船费公司法律中心r投标选厂付款提出项目与经济论证技术规格书的确定项目审核与决策技术、商务谈判监造与接船资料来源：根据访谈整理图2中远买造船决策过程图战略规