企业管理者的工作分析手册.docx

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1、企业管理者的工作分析手册一、影响与制约组织结构的因素有下列六个方面：1）信息沟通。2）技术特点。要紧包含技术复杂程度与稳固性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工与作业的专业化程度，继而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术稳固性角度看，关于较少变革、比较稳固的技术，适宜使用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，关于多变、不稳固的技术来说，具有较强习惯性的有机式的组织结构形态则是最有效的。3）经营战略。结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起

2、步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化与专业化等问题；进入纵深进展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。4）管理体制。5）企业规模。组织结构的规模与复杂性随企业规模的扩大而相应增长。6）环境变化。外部环境越不稳固，越要求分权型的组织。二、企业组织机构的设置（一）组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下

3、形同直线。优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依靠于少数几个人，要求企业领导人务必是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：规模较小或者业务活动简单、稳固的企业。2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。特点：厂长（经理）对业务与职能部门均实行垂直式领导

4、，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥与命令的权力，并对此承担全部责任。职能管理部门是厂长（经理）的参谋与助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能保证统一指挥，又能够发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。3、事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区与顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分

5、别构成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性与制造性，提高企业经营习惯能力。各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业能够容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业各事业部经营责任与权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强习惯性的企业4、矩阵制矩阵制是由职能部门系列与为完成

6、某一临时任务而组建的项目小组系列构成，它的最大特点在于具有双道命令系统。优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合；能在不增加人员的前提下，将不一致部门专业人员集中起来；较好地解决了组织结构相对稳固与管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结合缺点：组织关系比较复杂5、分公司与子公司的区别子公司：受集团或者母公司操纵，但在法律上独立的法人企业。特点：有自己的公司名称与董事会，有独立的法人财产，能够以自己名义从事业务与民事诉讼活动。分公司：母公司的分支机构或者附属机构。特点：在法律与经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称与董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情

7、况下，母公司对其债务负责。（二）部门结构设计：1、部门结构的模式5种：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制结构。与组织结构相比少了子公司、分公司多了模拟分权制。2、部门结构设计原则共有三种：1）以工作与任务为中心来设计部门结构。设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。即广义的职能制组织结构模式。最大的特点是具有明确性与高度稳固性。适用于企业规模小。2）以成果为中心来设计部门结构，事业部制与模拟分权结构。事业部制适用于大型企业。3）以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或者项目中。如某些跨国公司。（三）组织机构调整。组织结构分析：组织结构现状分析、组织决策分析、组织关系分析。o组织结构

8、分析要紧有三方面：（1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略与目标改变，需要增加，加强，取消职能（2）那些是决定企业经营的关键性职能，置于中心位置（3）分析各类职能的性质与类别：成果性，支援性，附属性，高层领导工作。o在分析决策应当放在哪个层次或者部门时，要考虑的因素有：1）决策影响的时间。影响时间短放给下层或者某个具体部门。2）决策对职能的影响面。只涉及某一项职能，由最低层次决策；涉及多项职能由较高层决策。3）决策者所需具备的能力。复杂与战略性决策由较高层次来做。4）决策的性质。常规性、重复性决策可由较低层次去决定，“例外性”、非程序性决策则由较高层次来决定。三、企业人员计划的制定：首先要

9、进行岗位分析也就是工作分析。（一）岗位分析的要紧内容：1、岗位名称的分析2、岗位任务的分析3、岗位职责的分析4、岗位关系的分析5、岗位劳动强度与劳动环境的分析6、岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。o岗位设置的基本原则：“因事设岗”是岗位设置的基本原则。具体设置岗位时还应该注意考虑下列几个方面：1、岗位设置的数目符合最低数量的原则2、所有岗位有效配合，保证组织的总目标、总任务的实现3、每个岗位发挥积极效应，与其他有关岗位之间的相互关系是否协调4、所有岗位是否表达了经济、科学、合理、系统化的原则。（一）岗位工作设计的改进：1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。1）

10、工作扩大化，包含横向扩大工作与纵向扩大工作。2）工作丰富化2 .作满负荷。低负荷影响成本下降，造成人力、物力、财力的浪费；超负荷，高效率不可能长久，影响员工的心理健康，给设备带来不必要的损害。3 .动环境的优化。四、劳动组织有关知识1、劳动定员的定义：劳动定员是在一定时期内与一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者者说是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员的原则：1）定员务必以保证实现企业生产经营目标为根据。2）定员务必以经精简、高效、节约为目标。3）各类人员的比例关系要协调。4）要做到人尽其才，人事相宜。5）要制造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。2 .劳动定额的定

11、义：劳动定额是在一定的生产技术与组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或者完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式,即时间定额（或者者工时定额）与产量定额。二者成反比关系。3 .动定额的种类：1）现行定额2）计划定额3）不变定额4）设计定额4 .动定员定额标准的分类。1）按其使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准与企业标准2）按其综合程度，分为单项标准与综合标准。5 .额标准的形式通常分为：单位用工标准与服务比例标准。单位用工标准是定员标准的要紧形式；服务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准。四、企业人员供给、需求、供需平衡分析（一）人力资源供给预测的

12、两种方法：1、人力资源信息库1）技能清单一一适合于通常员2）管理能力清单一一适合管理人员包含：a、管理幅度范围b、管理的总预算c、下属的职责d、管理对象的类型e、受到的管理培训f、当前的管理业绩2、管理人员接替模型。企业各部门对员工的补充需求量要紧包含两部分：因各部门实际进展需要而务必增加的人员（1）自然流失（2）内部流淌（3）跳槽企业外部人力资源供给的要紧渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生，失业人员，其他组织在职人员，流淌人员。其中不容易预测的是城镇失业与流淌人员。（二）人力资源需求预测五种方法：1、集体预测法（也称德尔菲预测技术）：匿名，要求不精确2、回归分析法3、劳

13、动定额法4、转换比率法公式：计划期末需要的员工数量=目前的业务量+计划期业务的增长量/目前人均业务量X（1+生产率的增长率）看书上的例题。5、计算机模拟法（三）人力资源供求平衡分析一一人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的。1、解决企业人力资源供不应求的方法有6种：1）相对富余的人调往空缺职位2）培训或者晋升,补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部招聘计划。3）采取应急措施，延长工时适当加报酬。4）提高劳动生率，机器代替人。5）聘用非全日制临时工6）聘用全日制临时工2、解决企业人力资源供大于求（过剩）的方法有7种：1）永久辞退2）合并精简3）提早退休4）提高人员素养制定轮训计划5）开办第

14、三产业6）减少工作时间随之降低工资水平7）多人分担一人或者少数人完成的工作，降低工资水平。五、企业人力资源管理制度与费用预算o熟悉人力资源管理制度规范的类型1、企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成与组织方式，决定企业性质的基本制度。2、管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。3、技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。4、业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。5、个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约

15、束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。（二）熟悉制度化管理的概念及实质1、“制度化管理”的定义：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。2、制度化管理的要紧特征：1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力与责任，并把这些权力与责任作为规范而制度化2、按照各机构、各层次不一致职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或者等级系统，并以制度形式巩固下来3、以文字形式规定职位特性与该职位对人的应有素养、能力等要求，根据通过正式考试或者者训练与教育而获得的技术资格来选择组织中所有的成员4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有

16、者，只是根据法律制度给予的权力暂时处于拥有权力的地位5、管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程与制度的规定。这些规定不受个人感情的影响，普遍适用于所有情况与所有的人。6、管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。3、制度化管理的优越性：1、个人与权力相分离2、是理性精神合理化的表达3、适合现代大型企业组织管理的需要。六、人力资源管理费用预算一编制工资项目预算的基本程序与要求1、工资项目的预算：