企业组织结构形式的发展与变化分析.docx

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1、企业组织结构形式的发展与变化分析就企业进展问题探讨了企业的产生、进展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种要紧形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型与细微型方向进展。1企业组织的产生企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力进展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲,这些手工业作坊不能称之为企业。由于那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产与消费要紧是以家庭为经济单位。尽管有些作坊具有一定生产规模与一定量的劳动

2、者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高与商品生产的进展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。企业的初期形态，要紧是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产与交换而形成的。由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（要紧是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品,满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的进展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐步成为社会的基

3、本经济单位的。2企业组织结构的演进随着企业的产生与进展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个进展变化的过程。迄今,企业组织结构要紧的形式有：直线制，职能制，直线一职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。2.1直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只同意一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构如图1所示。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识与技能，亲自处理各

4、类业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术与经营管理比较复杂的企业并不适宜。图1直线制组织结构简图2.2 职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立些职能机构。如在厂长下面设立职能机构与人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责与权力交给有关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了同意上级行政主管人指挥外，还务必同意上级各职能机构的领导。其结构形式如图2所示图2职能制

5、组织结构简图职能制的优点是能习惯现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。KJP22但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导与统一指挥，形成了多头领导；不利于建立与健全各级行政负责人与职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导与职能机构的指导与命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业通常都不使用职能制。2.3 直线一职能制直线一职能制，也叫生产区域制，或者直线参谋制。它是在直线制与职能

6、制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都使用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构与人员分为两类，一类是直线领导机构与人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权：另一类是职能机构与人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构与人员在自己的职责范围内有一定的决定权与对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构与人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线一职能制组织结构图如图3所示。金图3直线一职能制组织结构简图直线一职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又能够在各级行政负

7、责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作与配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，能够设立各类综合委员会，或者建立各类会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。2.4 事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化“，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所使用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或者公司也

8、引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或者按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算操纵与监督大权，并通过利润等指标对事业部进行操纵。也有的事业部只负责指挥与组织生产，不负责采购与销售，实行生产与供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部与区域事业部做些简单的介绍。（1）产品事业部（又称产品部门化）按照产品或者产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要

9、.产品部门化要紧是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。其组织结构见图4。图4产品部门化结构简图产品部门化的优点是：有利于使用专业化设备，并能使个人的技术与专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全使用职能部门管理来得更有弹性；容易习惯企业的扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺点是：需要更多的具有全

10、面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有的时候会难以操纵；对总部的各职能部门，比如人事、财务等，产品分部往往不可能善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。(2)区域事业部制(又称区域部门化)关于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或者区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，特别是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等,向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图5。图5区域部门化（事业部）结构图部门化的优

11、点是：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际：有利于地区内部协调；对区域内顾客比较熟悉，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。其缺点是：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以操纵:由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。总体来说，事业部务必具有三个基本要素：即相对独立的市场

12、；相对独立的利益：相对独立的自主权。事业部制的好处是：总公司领导能够摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产与实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较与竞争有利于企业的进展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养与训练管理人才。事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费：事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策

13、咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。2.5 模拟分权制这是一种介广直线职能制与事业部制之间的结构形式。这种组织结构如图6所示。图6模拟分权制结构简图有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或者生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到使用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要

14、指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿与中转。因此，它们之间的经济核算，只能根据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难：各生产单位领导人不易熟悉企业的全貌，在信息沟通与决策权力方面也存在着明显的

15、缺陷。2.6 矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构,称之矩阵组织结构。如图7所示。图7矩阵制结构简图矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，比如构成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不一致阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合,以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就能够离开。项目小组与负责人也是临时组织与委任的。任务完成后就解散，

16、有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作与攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或者解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清晰，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不一致部门之间的配合与信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，由于参加项目的人员都来自不一致部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，因此项目负责人对他们管理困难，没有足够的激