企业组织结构设计与部门职能划分课程.docx

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1、企业组织结构设计与部门职能划分课程课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲造就一个有竞争力的企业组织1 .引言2 .组织结构设计的原则3 .组织结构的要紧职能与辅助职能4 .组织结构中的集权与分权第二讲动态的组织变革使企业保持活力1 .组织变革的目标与核心2 .服务于企业流程的组织变革3 .组织结构图与组织手册第三讲法人治理结构1 .建立法人治理结构的意义2 .董事会监事会总经理的责权划分第四讲公司的内部治理1 .公司内部治理的重要性2 .公司的内部监督治理模式3 .企业的内部操纵制度与财务操纵制度第五讲组织结构的职能分解1 .职能分解概述2 .职能分解的基本要求3 .确定部门职能时应遵循的原

2、则4 .如何划分企业各个业务部门的职能5 .如何划分公司与下属单位的职能6 .如何划分集团公司与下属子公司的职能第六讲如何编制职能分解表1.职能分解表的一二三级职能的划分2,职能分解表的编制3.编制职能分解表时要注意的几个问题课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）组织是企业一切经营管理活动的基础，没有了组织或者组织体系不健全，势必会削弱企业在市场中的竞争力，甚至导致整个企业分崩离析。如何建立责任明确、权力科学分配、高效适用的组织体系并有效运行是困扰众多企业管理者的难题。本课程旨在帮助企业管理者掌握企业组织科学设置的方法与技巧，提高企业组织效率，就企业组织中的结构安排、职能确定、组织

3、变革、部门设置、内部监督等问题结合案例进行系统讲述，是现代企业管理的一门核心课程，更是企业各级管理人员的必修课程。课程目标通过学习本课程，您将实现下列转变1 .掌握造就有竞争力组织的方法2 .熟悉如何开展组织变革3,熟悉内部治理的作用与模式4 .掌握分解组织结构职能的方法5 .掌握编制职能分解表的方法课程对象谁需要学习本课程 企业高层管理者 企业中层管理者 人力资源部经理、主管及工作人员 讲师简介尹隆森香港光华管理学院、北京时代光华教育进展有限公司特聘高级培训师北京福林京峰经济合作咨询中心总经理、高级管理顾问中国资深的管理咨询、经济合作咨询与投资咨询专家华祥国际工程有限责任公司董事、总经理北京

4、理实华恩企管顾问公司高级管理顾问师、首席管理顾问北京金思德管理顾问公司高级讲师、高级管理顾问第1讲造就一个有竞争力的企业组织【本讲重点】组织的概念组织结构设计的八项原则组织结构中的要紧职能与辅助联能组织结构与职能的集权与分权组织结构的形式集权或者分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的情况是分权，而所有能有所降低下属重要性的情况则是集权。亨利法约尔组织的概念企业组织企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或者工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。现代企业组织与计划经济体制下的企业组织不一致，企业的组织结构应该

5、是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动与调整。企业规范化管理体系在制定了进展战略后，首先要确定企业的价值链就是企业如何使自己的产品逐步增值。组织结构设计的八项原则组织结构设计的八项原则：A任务目标原则责权对等原则分工协作的原则集权与分权的原则统一指挥原则执行部门跟监督部门分设原则合理管理幅度的原则协调有效的原则1 .任务目标原则组织结构设计要服从每一项工作的任务与目标，特别是价值链上的目标，表达一切设计为目标服务的宗旨。2 .分工协作原则一家现代企业不管设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该

6、是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则关于现代企业来说至关重要。3 .统一指挥原则不管公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体进展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理与总裁的统一指挥下工作。4 .合理管理幅度原则每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。因此在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。5 .责权对等原则设置的部门或者单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。假如没有对等的权力，根本

7、无法完成相应的职责。因此责与权应该对等。6 .集权与分权原则在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权与分权操纵在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。7 .执行部门与监督部门分设原则比如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门与监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。8 .协调有效原则组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督操纵，或者者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。组织结构中的要紧职能与辅助职能9 .企业活动分类企业的三种活动:增殖活动非增

8、殖活动无效活动 增值活动比如房地产一系列工作，每一项工作都使土地的价值在增加，这几项工作都是增值的,这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的要紧环节，或者者说缺少某个环节将不可能增值。 非增值活动非增值活动要紧是指企业中的服务，比如财务、人力资源、行政后勤保隙、办公事务、审计检查等活动。以房地产企业为例，这些活动不能使企业价值链中间环节增值，并不由于做了一些账目，土地就增值了，也不由于人力资源部对员工进行了一些培训，土地就增值了。但是这些工作不能没有，它是企业重要的服务与支持机构。这些活动是非增值的，但是它是有价值的。 无效活动无效活动是对企业没有任何意义，不可能给企业带来任何附加价值的活

9、动。表企业活动的分类及特征企业活动各项活动特征增值活动能使企业增值，给企业制造价值非增值活动不能给企业制造价值，但却是企业运行必不可少的无效活动对企业无任何价值与意义【自检】填写下表，你认为公司会议属于什么活动？选择理由举例如何改进制度，提高会议质量？增值活动？非增值活动？3.无效活动？2,组织结构职能定价值链增值活动中的部门所具有的职能称之要紧职能，其负责部门称之要紧职能部门。在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。【自检】请做下列的推断题：(D公司的监督部门并不能给公司带来利泗，因此监督活动是无效活动。()(2)公司的生产部门是增值活

10、动的部门，具有要紧职能。()(3)企业形象设计增加企业的知名度，能给企业带来利洞，应该是增值活动。()(4)公司的各类会议不仅不能给公司制造价值，还浪费了企业员工的时间，因此应该是无效活动。()组织结构与职能的集权与分权1 .管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。关于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人不管多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，假如幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。管理幅度图1一1美国IOO家大企业总经理的管理幅度图11是通过调查美国100家大企业总经理的管理幅度(管多少个部门，

11、管多少人)得出的。管理幅度最小的是一个人，最多24个人。其中612个人最多，6个人下列，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理612个人比较合适，或者者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，由于管理多少人与领导人自身能力有关系。比如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在612个人之间的幅度，幅度太大，或者者太小，都很难达到最佳管理效率。管理层次管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失确实可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次,

12、即扁平化管理。2 .职能的集权与分权集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不可能出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。【案例】某公司在各省市都有销售办事处，同时办事处费用很大，总公司觉得操纵不住，就杷所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务二原先叫分散求生存，现在叫集中求进展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原先的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公

13、室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原先的客户纷纷另觅合作伙伴。组织结构的形式组织结构就是将企业组织形式以结构图的形式表示出来，形象地表达企业各成员之间的层次关系、指挥关系与协调关系。组织结构通常有下列几种形式：组织结构的4种形式:直线型职能型矩阵型事业部型3 .直线型直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中，管理者的职

14、责与职权直接对应着组织目标。比如比较小的企业不再设诸多部门，领导直接管理。特点权力集中，责任分明，命令统一，操纵严密，信息交流少。适用范围劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。4 .职能型现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能。特点权力集中，命令统一，信息交流多，操纵严密。适用范围劳动密集，重复劳动的大中型企业。5 .矩阵型矩阵型通常用于从事项目管理的企业。比如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。特点加强了横向联

15、系，组织的机动性加强，集权与分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各类人才。适用范围集权、分权优化组合，员工素养较高，技术复杂的企业。6 .事业部型事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理的一次革命。事业部型是按照产品、地区或者者顾客划分，并根据划分的结果成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。这样做有什么好处呢？使事业部有独立核算的压力。它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的企业，比如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实行事业部制。特别像“海尔”，基本是事业部制。事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核算,有责任感，又是公司的重要部分。有专