供应链管理课程讲义.docx

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1、供应链管理课程讲义本课程讲授大纲 引言 供应链管理与物流 渠道结构 供应链网络结构 供应链业务流程 业务流程链供应链管理的构成要素 供应链设计 供应链设计的考虑事项 供应链蜻效评估 重组改进供应链 一体化供应链管理的实施 小结 问题与习题本课程要达到的目标： 使学员熟悉供应链管理(SCM)的概念 说明物流在供应链管理中的作用 说明供应链管理如何能在企业获取成功的过程中发挥关键作用 说明影响供应链网络结构、供应链业务流程与供应链管理构成要素的因素 列出供应链设计的考虑事项 说明如何在供应链中进行物流成本权衡引言在任何社会中一一工业化或者非工业化一一产品务必从它们的生产地点运到消费地点。除了非常原

2、始的社会，那里每个家庭满足其自身的家庭需求，交换过程是经济活动的基础。当可供产品与需求产品之间存在数量、类型、供应时间的差异时，交换就发生了。假如社会中的一个或者许多个人与组织拥有过剩的产品，而这些产品又是其他人所需要的，交换的基础就产生了。当生产者与顾客之间发生许多交换时，那些将产品或者服务带到市场上的企业所构成的序列就称之供应链、需求链或者价值链。在本书中我们将使用供应链(SUPPIyChain)这个术语代表企业所构成的序列。供应链管理是二个自20世纪80年代后期使用与风靡起来的术语，尽管对它的实际含义存在众多的混淆。很多人将其用作物流的替代词或者同义词。然而，本书中所使用的供应链管理的定

3、义远要比物流广泛。什么是供应链管理？供应链管理是对从最终用户直到原始供应商的关键业务流程的集成，它为客户与其他有关者提供价值增值的产品、服务与信息。供应链管理过程上述供应链管理的定义与物流管理委员会对物流的定义之间存在许多重要的差异。首先，供应链管理对八个关键业务流程进行管理：1 .客户关系管理2 .客户服务管理3 .需求管理4 .订单履行5 .制造沈程管理6 .采购7 .产品开发与商业化8 .回收要成功地实施供应链管理，关键是得到管理支持、领导、对改变的承诺与授权。这些要求将与关键流程一起在本章后一部分进行分析。因此，供应链管理(SCM)是一个高度相互作用的、复杂的系统方法，要求同时考虑许多

4、权衡。如图2.1所示，SCM跨越了组织的界线，由于它要在组织内部与组织之间考虑有关应在何处设置库存与应在何处采取行动的种种权衡问题。集成与管理整跨越整个供应链的流程资料东源：Doug1asM.1ambert.MarthaC.Cooper.JanusD.PagkoSuppIyChainManagement:Imp1ementationIssuesandResearchOpportunities,.TheInientaiiona1Journa1ofUgisticsMamtgenienr.Vb1.9.No.2.1998.p.2.图2.1供应链管理：集成与管理跨越整个供应链的业务流程产品跟随信息流而流

5、淌除了这八个业务流程，图2.1说明了务必在供应链中实现产品流与信息的连接。信息尽管不是一个过程，但信息是供应链集成的一个关键使能器(keyenab1er)o记住只有在信息流启动后，产品流才会发生。由于商业环境的动态特征，管理层务必有规律地、经常地监控与评估供应链的绩效。一旦绩效目标没有达到，管理层就务必评估其他可能的供应链可供替选方案，并施行改变。SCM在成熟市场与衰退市场与在经济减速时期尤为重要，如今市场的增长已无法掩盖无效的作业。SCM在新产品与市场开发中也至关重要，由于如今组织正在制定与供应链配置有关的决策。本章以解释SCM与物流的差异开始；接着，将提出与供应链结构有关的一些问题；然后，

6、将说明供应链的业务流程与业务流程链；随后是SCM的管理构成要素与供应链设计。本章以供应链管理的绩效考虑、改进重组供应链与一体化供应链管理的实施而结束，这些章节使用了3M公司的大量经验。供应链管理与物流供应链管理这个术语在20世纪80年代早期由咨询顾问提出，随后获得了极大的关注。从1989年起，学术界试图给出SCM的结构。物流是一项公司职能与一个跨组织的过程直到最近，大多数从业人员、咨询顾问与学者都把SCM视为与当代对物流管理的懂得没有什么差异，正如物流管理委员会(C1M)在1986年所定义的那样。也就是说，SCM被视为包含客户与供应商在内的企业以外的物流。根据物流管理委员会的定义，物流总是代表

7、着供应链的导向，从原产地到消费地。那为什么还会有混淆?可能是由于物流既是公司内部的职能模块，也是涉及跨越供应链的材料与信息流管理的一个更大的概念。这有点类似对营销作为一个概念与作为职能领域的混淆。因而，引用一个CEo的话，“营销是如此重要而不能只交给市场部J公司中的每一个人都应以客户为中心，营销观念并不仅仅关系到市场部，以服务于客户需求为中心是每一个人的责任。在公司里领导推动SCM实施的管理者一直设想有必要整合供应链的所有关键的业务活动。这种对SCM更为广义的懂得,同样也是柯尔尼公司(A.T.Keamey)副总裁詹姆士莫豪(JameSE.MOrehOUSe)在下述言论中的核心思想：”公司为了生

8、存与进展，务必将它们的供应链作为扩展型企业来运营，后者所拥有的关系包含了从材料获取直至消费的各类业务过程J因而，SCM从跨越供应链的集成物流活动，被重新确认为集成与管理供应链的关键业务过程。基于所形成的这个SCM与物流的区别，物流管理委员会在1998年修订了物流的定义。修订后的定义(已在第1章给出，表示如下)清晰地说明了物流管理委员会的立场：即物流管理仅仅是SCM的一个构成部分。1998年物流管理委员会修订了物流的定义物流管理是供应链过程的一部分，它对从原产地到消费地的有效率且高效的货物流与货物储存、服务及有关信息进行计划、实施与操纵，以满足顾客的需要。管理供应链是一项非常复杂的任务，甚至管理

9、从原产地到消费地的物流，也是说起来容易，而实际做起来却很难。假如你确实要管理所有直至原产地的供应商与所有直到消费地的产品与服务的话，想象一下你将面对的复杂程度。或者许您会更容易地懂得管理者为什么想要管理直至消费地的供应链，由于不管是谁，只要与最终用户发生关系，就会在供应链中拥有权力。英特尔(InteI)通过让计算机制造商在它们的电脑上贴上标有“Inte1inside”的标签制造了与最终用户之间的关系。这直接影响到计算机制造商更换芯片供应商的能力。但是管理原产地的所有一级供应商的网络是一项巨大的事业。正如图2.2所示，管理整个供应链是非常困难与具有挑战性的任务。M万俳府商1尔世向商1组农户R的至

10、品线宜户9尔次户核心公司核心公司的供应就成品图2.2供应链网络结构根据谁是核心公司一一即公司的管理者确定供应链，供应链网络结构会具有不一致的特点。比如,假如核心公司是像沃尔玛一样的零售商，最右面的客户“群”就会移到图中央的黑方框旁边。假如核心公司是一个农场主，一级以上的供应商就不可能包含在供应链图中。一级供应商是核心公司采购产品与服务的供应商，二级供应商是一级供应商的供应商.依次类推。早期的营销渠道研究者，如罗奥得森(WroeA1derSOn)与路易斯巴克霖(1ouisP.Buck1in),将有关渠道为什么与如何建立及构成的关键因素概念化。从供应链的角度来看，这些研究者基本上是在正确的路径上，

11、特别是在下列领域：(1)找出谁应该是营销渠道的成员；(2)说明协调渠道的必要；(3)绘制实际的营销渠道。然而，在过去的30年中，渠道研究者们研究了权力与冲突，得出了可疑的结论，并忽视了两个关键问题：首先，他们没有以早期的论文为根据，将供应商包含在制造商之中，从而忽略了供应链总体观念的重要性。第二，他们注重于营销活动与横跨渠道的流，而忽视了集成及管理跨越不一致公司的多种关键过程的需要。供应链管理的框架与营销渠道的文献是完全不一致的，时至今日，有关SCM文献的一个要紧不足是作者大概总是假设每个入都明白谁是供应链的成员。很少有人尝试去识别具体的供应链成员，需要集成的关键过程，或者者管理层应该做些什么

12、来成功地管理供应链。这里所提出的SCM框架包含三个相互紧密联系的要素的结合：供应链的结构、供应链的业务流程、供应链管理的构成要素（见图2.3）。我们相信供应链的结构是由供应链成员及成员之间联系所构成的网络。业务流程是指为客户产生具体的价值输出的活动。管理构成要素是那些使业务流程跨越整个供应链上得到集成与管理的管理变量。SCM的定义与这个新的框架结合起来，使SCM的原理迈向了下一个革命性的进展阶段。SCM的实施关键供应链管理的实施包含识别所需连接的关键供应链成员，有什么流程务必与每一个关键成员相连接，与对每一个过程连接使用什么类型或者程度的集成。供应链管理的目标是使公司与包含最终客户在内的整个供

13、应链网络的竞争力与赢利能力实现最大化。因此，对供应链流程进行集成与积极的重组行动的目的，应该在于提升横跨供应链成员的总体流程的高效与有效性。渠道结构巴克霖的渠道结构理论营销著作中所阐述的关于渠道结构的理论为供应链结构的研究提供了有用的基础。根据这些著作，渠道结构能够被视为产品生命周期、物流系统、有效沟通网络、产品特性与/或者企业规模的函数。然而，最全面的渠道结构理论是由巴克霖提出来的。他宣称渠道的目的在于，以最低的成本提供消费者需要的输出组合(批量、发运时间与市场分散化)。消费者通过购买服务输出的组合来决定渠道的结构。当没有其他的机构组合能够在每一美元产品成本上产生更多的利润或者更高的客户满意

14、度时，最佳的渠道就形成了。巴克霖得出结论，职能将从某个渠道成员转移到另一个成员，以实现最有效率与高效的渠道结构。给定消费者期望的输出水平与竞争条件以后，渠道中的机构将会按照使渠道总成本最小化的方法来安排它们的职能任务。特定职能的转移可能导致渠道成员的增加或者减少。当要决定在何时、何地使用渠道中间商时，企业实际上在考虑自己制造还是购买或者者“外包”的决策。组织是否有必要在内部进展所需要的技能与能力?或者者是否能通过使用第三方更快、更有效地完成？外包在美国大约400亿美元的物流服务正被外包出去。同时还存在将其他的物流服务外包的重大机会。一些外包例子如下： 一家大型制药公司将公司在全世界的配送业务外

15、包，在某些配送中心提供现场场药剂师，分配高价值的产品。 一家第三方公司负责为某家大型妇女服装公司处理全部的制成品库存。当零售商购买服装后，分销商贴上商店自己的标签，将服装复原，装进商店的包装里，然后发送给零售商。 一家邮购零售商不仅让联邦快递(FedEX)处理它的发货，而且处理存货的储存与管理。除了为一家工具制造商处理商店补货与向客户发运产品，UPS现在正准备管理仓库。假如零售商店需要产品，在早上9:00发到配送中心的订单将在第二天早晨送达到商店。 设计供应链时应该评估外包如以上实例所示，外包显示了在供应链设计与现有供应链评估时应该加以考虑的一个机会。此外，分销商的角色正在改变。在一些案例中，供应商与客户的合并降低了分销商的价值与作用。比如，沃尔玛的大型商店使用直接分销，代替了可能使用分销商的小型商店。类似的，如电子数据交换（EDI）等先进技术能够交换库存信息，减少了分销商与零售商拥有库存的需要。更好的信息技术与承运人所提供的更多的服务（如接驳式转运）也减少了对分销商的服务需求。延迟与投机 延迟巴克霖的渠道结构理论是以延迟与投机的概念为基础的。节约成本能够通过：（1）将产品形式与特性的改变延迟到营销过程的尽可能的最晚时刻；（2）将存货地点延迟到尽可能的最晚时刻，由于产品一旦变成更加差异化，风险与不确定成本就会上升。延迟之因此导致成本节约，